Tras ese episodio global, parece que la volatilidad está más presente que nunca: cuando no es una guerra es la sequía, cuando no la sequía, un vuelco proteccionista, un cambio de gobierno, una crisis energética, etcétera. Lógicamente esto afecta a los planes empresariales, instando a su actualización y revisión. 

Ante esta incertidumbre y volatilidad que vivimos, las constelaciones e intervenciones organizacionales se presentan como un enfoque a solución que nos proporciona comprensiones profundas de las dinámicas operantes en determinadas situaciones y facilita la adaptabilidad al cambio y la resiliencia organizacional de una manera ágil y precisa. 

Los fundamentos de las intervenciones sistémicas en las organizaciones

Esta técnica se basa en la teoría de sistemas, que ve a la organización (un sistema) como un ente integral que es influenciado y está en constante relación con otros sistemas externos a la organización: sociedad, gobierno, competencia, clientes, etc.

Los cambios a nivel interno o en sistemas externos a los que pertenecemos o que se relacionan con nosotros pueden impactar significativamente en la organización a todos los niveles. Contemplar la organización como un sistema abierto implica trabajar en la interconexión entre los elementos y con otros sistemas, la homeostasis y la emergencia, teniendo en cuenta que las características del sistema de la organización surgen y se modifican fruto de las interacciones entre sus componentes y es influenciado por lo que sucede en otros sistemas.  

Las constelaciones organizacionales operan bajo tres principios fundamentales: 

• Principio de pertenencia: Todos los miembros de un sistema, en este caso la organización, tienen un lugar en la organización y derecho a pertenecer.  
• Principio de orden: Debe haber un equilibrio y un orden claro en la jerarquía y en la distribución de roles. Se entiende como algo que va más allá del organigrama y que se basa en la contribución o función, algo que puede estar muy ligado con la misión y el propósito tanto de la organización como de cada uno de los miembros. 
• Principio de equilibrio entre dar y recibir: En las relaciones de trabajo, en las relaciones con proveedores, con clientes, con el mercado y con todos nuestros stakeholders, debe existir un equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe. Hablamos de un equilibrio dinámico, fundamentalmente cualitativo. 

El impacto de las intervenciones sistémicas en las organizaciones

Las intervenciones sistémicas revelan las dinámicas ocultas dentro de una empresa o grupo y trabajan orientadas hacia soluciones efectivas a problemas complejos y persistentes, suponiendo un impacto significativamente beneficioso a la organización. Visibilizar estas dinámicas facilita la adaptación eficiente de los líderes a los cambios globales o del mercado, manejar las crisis internas que se producen antes de que estas escalen y tomar decisiones más sólidas e informadas. 

La comprensión profunda y la posibilidad de ajuste de estas dinámicas internas permite a los CEOs, directivos y managers mejorar la cohesión, eficiencia y adaptabilidad de sus equipos.  

Esta herramienta no solo aborda los síntomas de los problemas organizacionales, sino que también promueve un entendimiento mucho más profundo de sus causas fundamentales y genera nuevas perspectivas que impulsan, de manera ágil y orgánica, la creación e implantación de soluciones duraderas y significativas. 

Las constelaciones organizacionales y la mirada sistémica, además, promueven el liderazgo consciente. Este enfoque implica una mayor autoconsciencia y compresión acerca de cómo nuestras decisiones y comportamientos afectan a nuestros compañeros y al sistema en su totalidad. La herramienta impacta profundamente en la forma de hacer negocios y en cómo se toman decisiones y se resuelven problemas dentro de cualquier tipo de organización.  

Integrar la mirada sistémica no es sólo una técnica de gestión, sino una manera de entender, operar e impactar en el mundo. Para los líderes, incorporar este enfoque puede abrir puertas a un manejo más integral y conectado de sus organizaciones, algo que se presenta como crucial en un mundo donde los sistemas económicos, sociales y tecnológicos están cada vez más interrelacionados. 

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• Entender los principios sistémicos te ayuda a comprender las dinámicas y jerarquías dentro de un equipo, así como a poder identificar y corregir desequilibrios y mejorar la comunicación.
• Al comprender las interconexiones y dependencias dentro de una organización, puedes tomar decisiones más informadas que tengan en cuenta todos los aspectos y consecuencias en el sistema.
• Reconocer las dinámicas inconscientes que pueden estar contribuyendo a conflictos en el lugar de trabajo te permite abordarlos de manera más efectiva y encontrar soluciones más duraderas.
• La visión sistémica acaba siendo fundamental a la hora de estructurar una organización y alinear a los elementos del sistema hacia objetivos comunes.
• La mirada sistémica proporciona una visión más completa que te permite reconocer patrones, interacciones y dinámicas que no siempre son evidentes para otros.
• Una visión sistémica te permite planificar y ejecutar proyectos teniendo en cuenta todas las partes involucradas y las interacciones que se realizan entre ellos.
• Si estás involucrada/o en procesos de cambio o transformación en tu organización, tender estas dinámicas sistémicas te permitirá anticipar resistencias y garantizar una transición más fluida.
• Los principios sistémicos también aplican a las relaciones con clientes y proveedores y pueden contribuir a forjar una relación más profunda y duradera.

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Este enfoque tiene sus raíces en la teoría de sistemas y en la terapia sistémica familiar, pero se ha adaptado para ser de utilidad a empresas, organizaciones y equipos.  

Comparto aquí algunos de sus conceptos clave: 

Interconexión e interdependencia: cada elemento de la organización o del equipo depende de los demás. Cambios en un área pueden tener efectos cascada en todo el sistema y crea dinámicas que no pueden ser entendidos de manera aislada. Podemos ver, también, como cambios en otros sistemas pueden afectar también a la propia organización: el caso de la guerra de Ucrania y el impacto sobre el precio de la energía, la pandemia, la demanda de chips y otros eventos globales y sistémicos. 

Totalidad: una organización es más que la suma de sus partes y un equipo más que la suma de sus miembros. las interacciones y relaciones entre las partes de un sistema crean una dinámica que no puede ser deducida solo observando los componentes individuales, sino que tiene que observarse de manera holística observando como un todo. Esto ayuda a entender como las estrategias y acciones pueden afectar a toda la empresa, y no solo a un área específica. 

Patrones y tendencias: las organizaciones desarrollan patrones de comportamiento a lo largo del tiempo. Estos patrones pueden estar en el ámbito de lo consciente o en el inconsciente fruto de traumas organizacionales o de disfunciones en el propio sistema. La mirada sistémica busca identificar patrones y dinámicas subyacentes que pueden estar contribuyendo a los desafíos de la organización. Esto puede llevar a soluciones más efectivas y sostenibles clave para prever problemas y aprovechar oportunidades. En una organización podemos encontrarnos patrones como la excesiva dependencia del líder, culpar, resistencia al cambio, silos departamentales, etc… 

La retroalimentación del sistema: los sistemas empresariales se ajustan y evolucionan retroalimentándose y la retroalimentación es el proceso a través del cual el sistema recibe y responde a información o resultados de sus propias acciones. Identificar estos ciclos de retroalimentación es fundamental para ajustar las estrategias y fomentar la mejora continua, mantener la estabilidad y el crecimiento. 

La organización como sistema abierto: una organización y un equipo son sistemas abiertos. Su entorno externo influye en su funcionamiento y en las dinámicas y patrones que se desarrollan dentro del sistema, entre sus miembros y con sistemas externos.  

Homeostasis y cambio: los sistemas tienden a buscar el equilibrio y la estabilidad. En el contexto empresarial, esto puede significar mantener ciertos procesos o estructuras. Sin embargo, también es importante reconocer cuándo es necesario el cambio para adaptarse a nuevos entornos o desafíos. 

Adaptabilidad y aprendizaje continuo: las organizaciones vistas como sistemas están en constante evolución y requieren adaptabilidad y aprendizaje continuo para sobrevivir y prosperar en entornos. 

Principios sistémicos: en las organizaciones también aplican los principios sistémicos de pertenencia, orden y equilibrio. La vulneración de alguno de estos principios genera tensiones en el sistema y puede contribuir a la consolidación de una cultura corporativa negativa o limitante, problemas de comunicación, de rendimiento y dificultades para gestionar cambios. 

• Principio de pertenencia: en una organización, la pertenencia se refiere al hecho de que todos sus miembros se sientan incluidos y valorados. Por ejemplo: si los empleados no se sienten valorados puede llevar a una baja productividad, una excesiva rotación del personal e incluso a problemas reputacionales.  
• Principio de orden: el orden se refiere a la estructura, jerarquía y asignación de roles. Si no está claramente asignado y definido puede dar lugar a confusión, tensiones entre los miembros de la organización, tareas incompletas o inacabadas, retrasos en deadlines, etc… 
• Principio de equilibrio: El equilibrio se refiere a la justicia y la equidad en la distribución de recursos y reconocimientos. Una desigual distribución de la carga de trabajo, salario, reconocimientos o recursos dará lugar a tensiones, conflictos e insatisfacción entre otras cosas. 

En el contexto actual que estamos viviendo, la mirada sistémica se convierte en un enfoque esencial para el mundo empresarial. Proporciona una estructura para entender y navegar la complejidad, el cambio y la interconexión de empresas y sistemas. Facilita una comprensión más holística y profunda de los desafíos y oportunidades, permitiendo a las organizaciones ser más adaptativas, innovadoras y sostenibles. 

Foto de Brett Sayles

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En el panorama actual, todos hemos podido comprobar como las organizaciones se enfrentan a un entorno cada vez más complejo, menos predecible y más volátil. Esto requiere que las empresas sean más eficientes y adaptables para poder seguir siendo competitivas.  

La mirada sistémica es una forma de ver el mundo como un sistema de sistemas interconectados, en el que cada elemento y sistema tiene influencia sobre los demás. 

Esta forma de entender el mundo como un sistema de relaciones entre sistemas y miembros de sistemas, permite una mayor capacidad de adaptación al entorno cambiante. 

Adicionalmente, aplicar esta mirada a la gestión de equipos significa entender que los miembros del equipo no son individuos aislados, sino que forman parte de un todo. Por lo tanto, las acciones de un miembro del equipo pueden tener un impacto en los demás miembros del equipo, y en el equipo en su conjunto. 

Esta perspectiva permite ver más allá de las contribuciones individuales, entendiendo cómo las interacciones y relaciones entre miembros del equipo afectan al funcionamiento del propio equipo, y de la organización. Por ejemplo, permite entender cómo los conflictos no resueltos o una comunicación deficiente pueden desestabilizar la eficiencia del propio equipo e impactar en otros equipos y en la propia organización. 

La mirada sistémica permite arrojar luz sobre bloqueos, asuntos no resueltos y/o dinámicas disfuncionales que están actuando a nivel inconsciente sobre el equipo. La ausencia de esta mirada puede llevar a una gestión reactiva y aislada, donde los problemas se tratan de manera superficial y aislada sin abordar las causas subyacentes que pueden y suelen ser claramente sistémicas, o tener un cierto componente sistémico. 

Hablar de causas de origen sistémico en un equipo implica identificar factores que, aunque a menudo pasan inadvertidos, tienen un impacto significativo en el funcionamiento y la eficacia del equipo. Estos factores pueden ser internos (dentro del equipo) o externos (relacionados con el entorno organizacional). Por ejemplo: una intervención sistémica puede ayudar a desvelar que la cultura general de la organización puede estar en conflicto con algunos valores o prácticas de un equipo determinado, creando tensión y desmotivación; o que la causa de un bloqueo productivo tenga su origen en una lealtad oculta a un antiguo miembro del sistema. 

La mirada sistémica y las dinámicas en equipos

Profundizar en cómo la mirada sistémica puede ayudar a entender la dinámica de los equipos de trabajo implica explorar cómo este enfoque revela las interacciones, patrones y estructuras subyacentes que definen el funcionamiento de un equipo. La aplicación de esta mirada puede contribuir a: 

Identificar patrones de comportamiento en el equipo para mejorar la eficiencia y productividad. 

Los equipos, a menudo, desarrollan patrones de comportamiento como respuesta a estrés o conflicto. Comprender estos patrones y su origen, es clave para prevenir problemas recurrentes y mejorar la eficiencia y productividad del equipo.  

La mirada sistémica, además, permite observar cómo se comunican y reaccionan los miembros del equipo. Esto incluye el lenguaje no verbal, tono de comunicación y las dinámicas de poder. 

Comprender las dinámicas de rol

Además de los roles formales, en los equipos se forman roles implícitos (el cuidador, el crítico, el mediador, el líder en la sombra). La mirada sistémica ayuda a identificar esos roles y ver cómo están influyendo en la dinámica del propio equipo.  

Cada rol contribuye al funcionamiento del equipo, pero a su vez si es un rol que no está alineado con el lugar sistémico de la persona, puede generar tensiones. Comprender el rol, la causa del desempeño del rol y cómo se inter-relacionan unos con otros, puede contribuir a mejorar las relaciones en el equipo, la colaboración y el rendimiento. 

Gestionar procesos de cambio

Los equipos, como sistemas, buscan mantener un equilibrio. Esto puede llevar a ejercer una cierta resistencia al cambio, incluso cuando este cambio es necesario. La mirada sistémica, ayuda a identificar y abordar esas resistencias.  

Comprender cómo el equipo es capaz de mantener su equilibrio y los mecanismos que utiliza para ello, permite diseñar estrategias que introduzcan cambios de una manera mucho más efectiva y sostenible. 

Determinar la influencia del contexto organizacional

La cultura y estructura de la propia organización tiene un efecto significativo en la dinámica de los equipos. Una perspectiva sistémica considera estos factores para entender mejor las dinámicas internas del equipo.  

Así mismo, la interacción entre diferentes equipos dentro de la organización puede afectar al desempeño y al comportamiento del propio equipo. Arrojar luz sobre estas dinámicas y relaciones puede contribuir a mejorar el clima en el equipo, reducir los niveles de estrés y, en general, un mayor bienestar en el propio equipo. 

Fomentar la innovación y la creatividad

El reconocimiento de la diversidad de perspectivas, de las formas de relacionarse y de influenciarse mutuamente, y de las habilidades dentro del equipo, facilita la creación de sinergias que potencian la creatividad y la innovación. 

La aplicación de la mirada sistémica en la dinámica de los equipos de trabajo proporciona una comprensión profunda y holística que va más allá del análisis individual. Permite a los líderes y gerentes identificar los factores ocultos que impactan el rendimiento del equipo, desarrollar estrategias más efectivas para la gestión del cambio y fomentar un entorno de trabajo más colaborativo, innovador y adaptativo. Al abordar los desafíos y oportunidades desde esta perspectiva integral, los equipos pueden alcanzar un nivel de eficiencia y satisfacción mucho más elevado. 

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Reconozco que, por pereza, he leído el artículo pero no el estudio y personalmente, su lectura me ha resultado incómoda y desagradable por la manera excesivamente paternalista y deshumanizada en la que se refiere a todos los que somos o hemos sido trabajadores de una empresa; pero más allá de eso, el titular del artículo concluye que el empoderamiento es un arma de doble filo.

En su interior desgrana un estudio publicado en el Journal of Applied Psichology que, desde mi punto de vista, no tiene desperdicio:

• 400 trabajadores, de los cuales unos cuantos son empoderados (no sé qué entienden exáctamente por empoderados) por sus líderes y a otros no.
• Se les piden que trabajen en unos anagramas irresolubles (ellos no saben que son irresolubles).
• Algunos de estos trabajadores tiene que enfrentarse a un contexto con muchas trabas laborales, otros no cuentan con ninguna traba laboral para afrontar la resolución (imposible) de los anagramas.

Las conclusiones viene a decir lo siguiente:

• Los trabajadores empoderados que además cuentan con trabas laborales, tienen un 75% más de probabilidades de MENTIR acerca de la resolución de sus anagramas que los que no están empoderados.
• Como noticia buena dicen que los trabajadores empoderados sin trabas laborales tienen un 30% más de probabilidades de NO MENTIR acerca de la resolución de los anagramas que los que no están empoderados.

Subraya que el empoderamiento puede reducir el comportamiento poco ético, en línea con numerosas investigación anteriores que demuestran sus muchos beneficios.

Cuando leo acerca de este estudio lo primero que pienso es que el titular del artículo no debería ser «El empoderamiento, un arma de doble filo; sino que debería ser algo así como «Cómo afecta al empleado y a su empoderamiento la falta de responsabilidad del líder«. ¿Qué es eso de tirarle la pelota al empleado y sacarle faltas cuando el primer y principal fallo está en que el denominado «líder» le encarga una tarea que no tiene solución. ¿Es o no es un cierto grado de hijoputismo?

El miedo a dejar de pertenecer

Pero más allá de eso, si examino esta situación con una cierta mirada sistémica lo primero que veo es que todo aquel que «miente» acerca de la resolución de los anagramas, es un trabajador que tiene miedo a no dar los resultados esperados, miedo a perder puntos ante su responsable y quizás detrás de ello un cierto miedo a dejar de «pertenecer». Perder puntos puede convertirte en un candidato al despido.

Desde mi punto de vista, es lógico que una persona a la que su «líder» ha empoderado, sienta mayor presión que alguien que no lo está sólo por el mero hecho de que no llegar a ese resultado implica, en el imaginario del empleado, no cumplir las expectativas del «líder» que ha depositado en ti una confianza y te ha hecho crecer.

Decepcionar a alguien que ha invertido y creído en ti tiene que ser doloroso ¿no?.

 

Si tu jefe te empodera en esa forma ¿no crees que quizás haya un cierto sentimiento de deuda hacia él aunque sea a nivel inconsciente?

Creo que, en ese miedo a dejar de pertenecer y en esa sensación de deuda puede estar el detonante de esa supuesta falta de ética del trabajador. Aunque para falta de ética, digo yo, que también un poco la del manager que le manda a vaciar el mar con un cubito sabiendo que es imposible de vaciar.

La ausencia de liderazgo

Desde mi punto de vista, un líder es una persona que marca un norte al equipo y que, además facilita que las cosas sucedan en el camino hacia ese norte. Allana el camino, por ejemplo, si hay obstáculos burocráticos o políticos intenta solucionarlos o por lo menos asume la responsabilidad de ello (esto lo tengo aprendido a sangre y fuego de mis propios errores). Pone tareas y objetivos claros y alcanzable.

¿Qué tipo de líder es el que le asigna a un miembro de su equipo una tarea imposible de resolver y encima lo enfrenta a un contexto complicado sin asumir su responsabilidad por el contexto y sin realizarle un acompañamiento?. Si yo tuviera que reportar a ese «líder» se me ocurren algunas palabras, no precisamente bonitas, para definirlo.

En cierto párrafo del artículo de IESE insight se menciona que «Los directivos deben ser realistas acerca de su organización y los obstáculos de los empleados. Idealmente, los líderes deberían eliminarlos antes de empoderar a su fuerza laboral, y brindar a los empleados el apoyo necesario para tener éxito en roles ágiles y empoderados. Si no se puede, quizás no sea el momento.»

Ser directivo no es siempre sinónimo de ser un buen líder.

 

Antes de empoderar, conviértete en un líder (aunque muchos presupongan que ser directivo ya es ser líder) pero se les olvida algo muy importante. Ponle a los miembros de tu equipo tareas, proyectos o responsabilidades ALCANZABLES para no enfrentarles a un estrés innecesario en los que, además, pueden verse en la tesitura de tener que tomar decisiones poco éticas por miedo a «dejar de pertenecer».

Orientados a resultados pero ¿y los valores?

Otra de las cuestiones relevantes que, creo que también pinta mucho en el contexto de todo esto, es el hecho de que la gran mayoría de las veces los equipos y las organizaciones están orientados 100% a resultados, una orientación cortoplacista que creo que realmente acaba poniendo trabas a la sostenibilidad en un medio/largo plazo.

Los valores que definen o deberían definir a la compañía muchas veces son un mero conjunto de atributos que adornan la página web. Igual ocurre con los códigos éticos, textos que, en su mayoría nunca son leídos por los trabajadores. Se supone que debes tener un comportamiento ético, pero lo ético también es, en cierta manera subjetivo, quizás lo que es ético para mí, no lo es para ti.

Faltan conversaciones en los equipos y en la empresa.

Mas allá de lo personal, faltan conversaciones en los equipos y en el mundo de la empresa. Estoy hablando de conversaciones que creo que son necesarias en el ámbito de lo corporativo.

La gran mayoría de las veces las conversaciones sólo versan sobre tareas y resultados

 

Pocas veces se baja a tierra, poniéndose en negro sobre blanco cuestiones como dónde están los límites, cuáles son las líneas rojas o cómo vamos a seguir adelante como equipo o como compañía cuando no estemos de acuerdo en algo o cuando algo no salga como esperábamos.

Estas conversaciones son necesarias no sólo para generar confianza sino también para generar contexto, para sentar las bases del equipo en el que realmente todos se sientan implicados y tirando del carro hacia un mismo norte. Un equipo en el que no tienen que estar mirando constantemente al manager/directivo/líder, buscando la aprobación o la confirmación de que eso está bien.

Un líder también es aquel que se atreve a tener conversaciones, a hablar de las carencias, de lo que le hace falta al equipo, de lo que ve y le chirría. Es el que se atreve a confrontar incluso consigo mismo o consigo misma.

No sé cómo lo ves tú, pero yo opto y apuesto por conversar más y oye, si te apetece desde mi experiencia también te puedo acompañar.

Con amor

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Hace un par de años empecé a reconectar con los valores a través del trabajo sistémico con unas cartas que encontré por internet y que me vendió una señorita muy amable a un precio nada desdeñable….. eso sí, las cartas monísimas y de diseño; cuadradas en un color azul precioso y con el Valor escrito utilizando una fuente que parecía la Helvética Condensed de la que una es muy fan. (La foto no hace justicia)

El paquete contenía casi 90 cartas con múltiples valores entre los que se incluían palabras que ni tan siquiera había identificado yo como valores. Pongamos por ejemplo “sexualidad”, “innovación”, “trabajo en equipo”…. si yo ya estaba más receptiva a los valores el ver esa diversidad y pluralidad de valores me abrió la mente hacia ellos.. 

Junto a las cartas recibí por email un pdf con un par de dinámicas que podía aplicar tanto en el ámbito personal como en el de la empresa. Inicialmente mi intención era utilizarlo para la consultoría sistémica en el mundo de la empresa pero mira por donde me dió por hacer la dinámica aplicada a mi persona.

Sólo el hecho de elegir entre casi 90 valores aquellos que para mi eran mis valores fundamentales o esenciales y a los que nunca les había puesto un nombre o etiqueta concreta que lo definiera me ayudó a situarme más en el presente y a revisar el por qué de determinadas situaciones vividas. Me ayudó a entender qué era lo que me motivaba y por qué determinado tipo de decisiones que había tomado a lo largo de mi historia me habían pasado factura a posteriori. 

Los valores pasaron a ser para mí algo así como los atributos de una persona. Hay una relación directa entre los valores y la forma de estar en el mundo de una persona alineada con sus valores por lo que, de alguna manera con como una imagen predecible de ella. 

En la pirámide de los niveles neurológicos de Dilts los valores ocupan el lugar entre las creencias y la identidad, justo antes de los dos peldaños que ocupan el nivel evolutivo. Es la antesala que te conecta con el Propósito y que responde que tanto utilizamos en coaching que es el “¿para qué?”.

Estos valores fundamentales o esenciales de los que hablo no son inamovibles sino que a medida que avanzas en la vida y evolucionas como persona pueden ir cobrando importancia otros valores. Empecé a comprender entonces parte de mi evolución como persona y con el tiempo empecé a darme cuenta (he de confesar que a toro pasado la mayoría de las veces) de lo costoso que era a nivel personal tomar una decisión o hacer algo que estuviera desalineado con mis valores esenciales.  La incomodidad tarde o temprano se hacía presente y lo que es más, parte de mi atención se quedaba atrapada en esa situación hasta que tomaba consciencia de ello y trabajaba el soltar.  Desde entonces los valores formaron parte de la brújula con la que tomaba mis decisiones.

Los valores desde la perspectiva sistémica

También me di cuenta de la relación que había con lo sistémico no sólo a nivel de principios o leyes sino también en el ámbito de las lealtades. En ocasiones asumimos como valores fundamentales propios, valores que En realidad son heredados de nuestro sistema de origen. Estoy lo hacemos porque tenemos miedo a dejar de pertenecer y ese miedo es tan grande que podemos vivir y defender ese valor hasta el extremo convirtiéndonos casi en fundamentalistas. Ese valor es algo parecido a una carga sistémica que tarde o temprano tendrás que soltar.

A nivel sistémico, y quien conozca un poco las constelaciones familiares, también ocurren cosas curiosas. Por ejemplo, cuando nos identificamos con alguien de nuestro sistema de origen también estamos identificándonos con sus valores y también con su propósito en la vida. Estamos viviendo una vida y un destino que no nos pertenece, y por lo tanto abandonando nuestra propia vida y nuestro propio destino. 

Pero más allá de todo esto, lo que sucede es que si vivimos de espalda a nuestros valores esenciales, que no son otra cosa que algo así como los atributos de nuestra esencia; en realidad estamos viviendo de espalda a nosotros mismos, nos estamos excluyendo. Puede ser normal entonces que no nos sintamos vistos por otros, que no nos sintamos amados, que sintamos que no nos tienen en cuenta o que estamos solos porque, de alguna manera si no somos capaces de vemos nosotros mismos ¿cómo van a vernos los otros?. 

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ESCUCHAR no tiene que ver con el sonido que se emite, no tiene que ver  con lo que se oye ni con las palabras articuladas; es algo que tiene que ver con una cualidad más profunda del ser y que implica la capacidad de hacerle sentir al otro que está siendo VISTO. Una cierta capacidad de admirarse por el mundo interior del otro que en ese momento está expresándose no sólo a través de la palabra sino a través de los gestos, el tono, el cuerpo e incluso también a través de lo que no dice.

ESCUCHAR constituye la base sobre la que se construye la confianza y la intimidad en cualquier tipo de relación

Todos pensamos que escuchamos, pero la verdad es que la mayoría de las veces estamos “escuchando» para dar una respuesta y no tanto para que el otro se SIENTA realmente ESCUCHADO, VISTO y COMPRENDIDO. Nuestro interlocutor no ha acabado de contarnos lo que le pasa y ya estamos en nuestra cabeza buscando una respuesta.

Y esto lo digo porque lo he vivido en primera persona. Y no me refiero tanto a no sentirme escuchada (que también ha sido el caso), sino a que yo no siempre escucho y no siempre he escuchado a lo largo de mi vida. Para ESCUCHAR a alguien y que este SE SIENTA ESCUCHADO es fundamental estar  totalmente presente en el otro, en uno mismo y en lo que nos está contando, y esto no es fácil  en un mundo multitarea con tantas pantallas, dispositivos, notificaciones, etc…

En el mundo de la empresa esta falta de “ESCUCHA para que el otro se SIENTA ESCUCHADO” es algo muy común. Más aún en una organización en la que lo que prima es un orden basado en el conocimiento o la experiencia dentro de la empresa. El líder tiene una respuesta basada en ese conocimiento, en esos años de experiencia acumulados pero muchas veces no se da cuenta de que lo que su interlocutor le está pidiendo es SENTIRSE ESCUCHADO. Adolece, en muchas ocasiones, de esa capacidad de ESCUCHA.

Esta capacidad de ESCUCHA la hago extensiva no sólo a las relaciones personales sino también al propio devenir del futuro y a cualquier tipo de obstáculo o problema que se ponga delante de nuestros objetivos profesionales o corporativos. Sistémicamente hay una frase que para mí tiene mucho sentido y que dice “Los problemas sólo quieren ser vistos”. Y si la cojo y la hago mía yo diría que “Los problemas, para ser solucionados, primero tienen que ser vistos y en ocasiones sólo con ser vistos se solucionan”.

Ayer precisamente me llamó una amiga contándome un problema que le preocupaba mucho. Una clienta descontenta había grabado un vídeo de una mala experiencia que tuvo en su negocio con uno de sus trabajadores y amenazaba con denunciarla. Le había enviado ese vídeo por WhatsApp con unas comunicaciones muy poco amigables. Mi amiga, independientemente de que lo que vio en el vídeo no le gustó nada,  estaba enfadada porque su clienta había grabado un vídeo de su trabajadora sin su consentimiento y lo tildaba de “ilegal».

Le aconsejé que llamara a su clienta y que sobre todo la escuchara. A las tres horas me llamó por teléfono para decirme que lo había hecho y que su clienta no sólo se había calmado sino que también le había pedido disculpas por haberle escrito esos WhatsApps tan poco amistosos. La clienta sólo quería que vieran que no se había sentido bien con lo que había sucedido y agradeció que mi amiga tomara medidas para que no volviera a suceder.

Su clienta no era el problema, sólo había sido el vehículo para ponerle delante de sus narices un “problema” que sí que estaba dentro de la organización.

En cuestiones relacionadas con la gestión de crisis en el ámbito corporativo encuentro muchas veces una enorme carencia en relación a la ESCUCHA. La  gran mayoría de las veces cuando una compañía se enfrenta a una crisis su primera reacción es la de recurrir a sus manuales de crisis, a sus protocolos y a buscar inmediatamente las respuestas dentro; para dar una respuesta hacia afuera. Está más preocupada en dar su propia versión de los hechos que en ESCUCHAR qué está sucediendo realmente y qué problema hay detrás de ello. Pocas veces se abre a conectar con el supuesto “problema» y a mirar a lo que realmente necesita ser VISTO. 

Y de esta forma de operar tiene mucha responsabilidad el propio sistema académico. Hemos pasado años y años de nuestra vida estudiando para saber dar respuestas pero no nos han enseñado a escuchar. Colegios, Institutos, Facultades y Escuelas de Negocio nos aleccionan para que sepamos dar esas respuestas basadas en experiencias pasadas. Soluciones que funcionaron en su día pero que desde el mismo momento en que se registran en un libro de texto son susceptibles de convertirse en obsoletas. Obviamente el pasado nos aporta una experiencia en la que apoyarnos pero se olvidan de que nos enfrentamos a un futuro impredecible y emergente. Un futuro que ni siquiera hace 5 años hubiéramos imaginado ni proyectado.

Aprender a ESCUCHAR nos abre la posibilidad a conectar con un FUTURO que emerge

Quizás… y digo sólo quizás… ya va siendo hora de que empiecen a incorporar la ESCUCHA entre las disciplinas a desarrollar. Un ESCUCHAR como herramienta para conectar más entre nosotros (podemos llamarnos clientes para que las empresas lo entiendan) y con aquellos problemas que necesitan ser VISTOS. Quizás… y digo sólo quizás….. esa nueva capacidad de escucha pueda aportar nuevas soluciones que hagan de esa empresa/relación/persona/mundo una versión mejorada. Un ESCUCHAR que sea capaz de conectarnos con ese futuro impredecible y que se abre ante nosotros totalmente lleno de posibilidades.

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