Leyendo mid feeds, me encuentro un artículo de IESE Insight en el que se afirma que, según un reciente estudio, el empoderamiento puede ser un arma de doble filo. 

Reconozco que, por pereza, he leído el artículo pero no el estudio y personalmente, su lectura me ha resultado incómoda y desagradable por la manera excesivamente paternalista y deshumanizada en la que se refiere a todos los que somos o hemos sido trabajadores de una empresa; pero más allá de eso, el titular del artículo concluye que el empoderamiento es un arma de doble filo.

En su interior desgrana un estudio publicado en el Journal of Applied Psichology que, desde mi punto de vista, no tiene desperdicio:

• 400 trabajadores, de los cuales unos cuantos son empoderados (no sé qué entienden exáctamente por empoderados) por sus líderes y a otros no.
• Se les piden que trabajen en unos anagramas irresolubles (ellos no saben que son irresolubles).
• Algunos de estos trabajadores tiene que enfrentarse a un contexto con muchas trabas laborales, otros no cuentan con ninguna traba laboral para afrontar la resolución (imposible) de los anagramas.

Las conclusiones viene a decir lo siguiente:

• Los trabajadores empoderados que además cuentan con trabas laborales, tienen un 75% más de probabilidades de MENTIR acerca de la resolución de sus anagramas que los que no están empoderados.
• Como noticia buena dicen que los trabajadores empoderados sin trabas laborales tienen un 30% más de probabilidades de NO MENTIR acerca de la resolución de los anagramas que los que no están empoderados.

Subraya que el empoderamiento puede reducir el comportamiento poco ético, en línea con numerosas investigación anteriores que demuestran sus muchos beneficios.

Cuando leo acerca de este estudio lo primero que pienso es que el titular del artículo no debería ser «El empoderamiento, un arma de doble filo; sino que debería ser algo así como «Cómo afecta al empleado y a su empoderamiento la falta de responsabilidad del líder«. ¿Qué es eso de tirarle la pelota al empleado y sacarle faltas cuando el primer y principal fallo está en que el denominado «líder» le encarga una tarea que no tiene solución. ¿Es o no es un cierto grado de hijoputismo?

El miedo a dejar de pertenecer

Pero más allá de eso, si examino esta situación con una cierta mirada sistémica lo primero que veo es que todo aquel que «miente» acerca de la resolución de los anagramas, es un trabajador que tiene miedo a no dar los resultados esperados, miedo a perder puntos ante su responsable y quizás detrás de ello un cierto miedo a dejar de «pertenecer». Perder puntos puede convertirte en un candidato al despido.

Desde mi punto de vista, es lógico que una persona a la que su «líder» ha empoderado, sienta mayor presión que alguien que no lo está sólo por el mero hecho de que no llegar a ese resultado implica, en el imaginario del empleado, no cumplir las expectativas del «líder» que ha depositado en ti una confianza y te ha hecho crecer.

Decepcionar a alguien que ha invertido y creído en ti tiene que ser doloroso ¿no?.

 

Si tu jefe te empodera en esa forma ¿no crees que quizás haya un cierto sentimiento de deuda hacia él aunque sea a nivel inconsciente?

Creo que, en ese miedo a dejar de pertenecer y en esa sensación de deuda puede estar el detonante de esa supuesta falta de ética del trabajador. Aunque para falta de ética, digo yo, que también un poco la del manager que le manda a vaciar el mar con un cubito sabiendo que es imposible de vaciar.

La ausencia de liderazgo

Desde mi punto de vista, un líder es una persona que marca un norte al equipo y que, además facilita que las cosas sucedan en el camino hacia ese norte. Allana el camino, por ejemplo, si hay obstáculos burocráticos o políticos intenta solucionarlos o por lo menos asume la responsabilidad de ello (esto lo tengo aprendido a sangre y fuego de mis propios errores). Pone tareas y objetivos claros y alcanzable.

¿Qué tipo de líder es el que le asigna a un miembro de su equipo una tarea imposible de resolver y encima lo enfrenta a un contexto complicado sin asumir su responsabilidad por el contexto y sin realizarle un acompañamiento?. Si yo tuviera que reportar a ese «líder» se me ocurren algunas palabras, no precisamente bonitas, para definirlo.

En cierto párrafo del artículo de IESE insight se menciona que «Los directivos deben ser realistas acerca de su organización y los obstáculos de los empleados. Idealmente, los líderes deberían eliminarlos antes de empoderar a su fuerza laboral, y brindar a los empleados el apoyo necesario para tener éxito en roles ágiles y empoderados. Si no se puede, quizás no sea el momento.»

Ser directivo no es siempre sinónimo de ser un buen líder.

 

Antes de empoderar, conviértete en un líder (aunque muchos presupongan que ser directivo ya es ser líder) pero se les olvida algo muy importante. Ponle a los miembros de tu equipo tareas, proyectos o responsabilidades ALCANZABLES para no enfrentarles a un estrés innecesario en los que, además, pueden verse en la tesitura de tener que tomar decisiones poco éticas por miedo a «dejar de pertenecer».

Orientados a resultados pero ¿y los valores?

Otra de las cuestiones relevantes que, creo que también pinta mucho en el contexto de todo esto, es el hecho de que la gran mayoría de las veces los equipos y las organizaciones están orientados 100% a resultados, una orientación cortoplacista que creo que realmente acaba poniendo trabas a la sostenibilidad en un medio/largo plazo.

Los valores que definen o deberían definir a la compañía muchas veces son un mero conjunto de atributos que adornan la página web. Igual ocurre con los códigos éticos, textos que, en su mayoría nunca son leídos por los trabajadores. Se supone que debes tener un comportamiento ético, pero lo ético también es, en cierta manera subjetivo, quizás lo que es ético para mí, no lo es para ti.

Faltan conversaciones en los equipos y en la empresa.

Mas allá de lo personal, faltan conversaciones en los equipos y en el mundo de la empresa. Estoy hablando de conversaciones que creo que son necesarias en el ámbito de lo corporativo.

La gran mayoría de las veces las conversaciones sólo versan sobre tareas y resultados

 

Pocas veces se baja a tierra, poniéndose en negro sobre blanco cuestiones como dónde están los límites, cuáles son las líneas rojas o cómo vamos a seguir adelante como equipo o como compañía cuando no estemos de acuerdo en algo o cuando algo no salga como esperábamos.

Estas conversaciones son necesarias no sólo para generar confianza sino también para generar contexto, para sentar las bases del equipo en el que realmente todos se sientan implicados y tirando del carro hacia un mismo norte. Un equipo en el que no tienen que estar mirando constantemente al manager/directivo/líder, buscando la aprobación o la confirmación de que eso está bien.

Un líder también es aquel que se atreve a tener conversaciones, a hablar de las carencias, de lo que le hace falta al equipo, de lo que ve y le chirría. Es el que se atreve a confrontar incluso consigo mismo o consigo misma.

No sé cómo lo ves tú, pero yo opto y apuesto por conversar más y oye, si te apetece desde mi experiencia también te puedo acompañar.

Con amor