Desde una perspectiva evolutiva, nuestra capacidad para predecir eventos futuros ha sido crucial para la supervivencia, ya que nos permite anticipar peligros y prepararnos de manera efectiva. Sin embargo, el cambio implica enfrentarse, en cierta medida, a lo impredecible, lo cual puede comprometer nuestra supervivencia (en algunos casos) y la seguridad; estos son el primer y segundo nivel de la pirámide de Maslow de las necesidades.Esta es la razón por la que tenemos esa resistencia o temor ante la incertidumbre (aunque no queramos reconocerlo).

Cuando nos enfrentamos a un proceso de cambio, experimentamos cierta sensación de pérdida de control debido a la falta de previsibilidad. Esta sensación puede ser especialmente perturbadora, en particular para algunas personas. La experiencia va más allá de nuestra capacidad de enfrentar lo desconocido y está directamente relacionada con el sentir que tenemos el control de nuestra propia vida o que la situación a la que nos enfrentamos está fuera de nuestro alcance. Esta sensación de pérdida de control se traduce a menudo en niveles elevados de ansiedad y estrés, pudiendo hacernos sentir especialmente vulnerables y expuestos, con un importante sentimiento de impotencia ante lo que está sucediendo.

El miedo al fracaso

El cambio conlleva nuevos desafíos y la posibilidad real de no ser capaces de afrontarlos de manera exitosa y eficiente, lo que genera inevitablemente un miedo al fracaso. Este miedo está relacionado no solo con nuestra capacidad de cumplir nuestras propias expectativas, sino también con las de cumplir las expectativas de los demás.

Aquí entran en juego no solo las presiones y expectativas sociales, sino también las del entorno familiar, pudiendo resonar con experiencias no resueltas de la infancia o con profundas lealtades que nos impiden dar pasos hacia ese cambio. También juega un papel importante en ese miedo nuestra propia imagen y autoconcepto cargada de creencias que pueden ser, en ocasiones, limitantes.

Cuando el miedo al fracaso ha sido uno de nuestros temas centrales en la vida, el perfeccionismo emerge como una forma de protección. Si lo hacemos perfecto, no hay posibilidad de fracasar, pero esto conlleva un estrés y una presión adicionales que en ocasiones es difícilo imposible de sostener. La perfección es una utopía irrealizable, y la persona siente que solo el éxito total y completo es aceptable: presión sobre presión. Hay veces, incluso, que ante el terror de fracasar simplemente abandonamos.

Impacto en la identidad

Algunos cambios significativos pueden, además, impactar directamente en nuestra identidad como personas. Pueden alterar la forma en que nos ven los demás, lo cual puede suponer un reto. Imagina, por ejemplo, a una directora de Marketing de una multinacional que, de repente, decide dedicarse a la restauración.

Este tipo de cambios puede alterar cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás. Puede generar incertidumbre acerca de nuestra propia capacidad y valía, tanto personalmente como por parte de aquellos que nos han identificado como expertos en un campo y no en otro. Esto puede desencadenar o intensificar sentimientos profundamente asociados al síndrome del impostor.

Algunas estrategias para afrontar el miedo al cambio

Así que el miedo al cambio es una realidad, y hay diferentes estrategias que nos pueden ayudar a afrontarlo.

• El primer paso es el de reconocer y aceptar el miedo como algo absolutamente humano y natural. Todos experimentamos miedo o inquietud ante la incertidumbre que supone el cambio.
• Siempre que sea posible, podemos intentar enfrentar ese cambio de manera gradual, comenzando por pequeños pasos que nos ayuden a afianzar la confianza y la resiliencia que necesitamos.
• Otro aspecto importante del proceso es ser conscientes de los aspectos positivos del cambio, de las oportunidades de crecimiento personal y de los aprendizajes que conlleva. Poner el foco en ellos y celebrar lo conseguido, no solo al final del proceso, sino también en cada paso intermedio, es una forma de honrar nuestro espíritu de superación y adaptación.
• La utilización de técnicas de mindfulness o meditación, que nos ayuden a permanecer centrados y a reducir la ansiedad, también puede facilitar el proceso.
• Y, por supuesto, un coach o terapeuta puede ser un excelente compañero de viaje en este proceso de cambio.

En última instancia, ese miedo al cambio es una oportunidad para nuestro crecimiento y desarrollo personal. El cambio y la superación del miedo a ese cambio, nos permite descubrir nuevas facetas de nosotros mismos y abrazar ese cambio como una parte natural y enriquecedora de la vida.

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Estos eventos pueden ser internos, como reestructuraciones abruptas, accidentes, conflictos laborales intensos o casos de acoso; o externos, como pandemias, crisis económicas o sectoriales, cambios tecnológicos y de paradigma, o desastres naturales.

El trauma organizacional puede ser tan sutil como perjudicial, afectando no solo al bienestar de las personas, sino también a la salud general de la organización.  

Características del trauma organizacional

Impacto colectivo: a diferencia del trauma individual, el trauma organizacional afecta a grupos de personas, creando un ambiente de estrés, miedo o incertidumbre compartidos.  

Alteración de la cultura organizacional: el trauma organizacional puede distorsionar la cultura de una empresa, afectando la moral, la comunicación y la eficiencia. Implica entrar en un estado de alerta y de supervivencia en el que se puede retornar a niveles de cultura corporativa ya trascendidos. Esto es algo muy frecuente, por ejemplo, en el caso de adquisiciones con un cierto grado de hostilidad. La adquisición genera miedo e incertidumbre y se produce una desconfianza hacia la nueva dirección. Los empleados suelen sentirse menos identificados con la empresa y se produce un aumento de la desconfianza y el aislamiento. La comunicación se vuelve más cerrada y jerárquica. 

Respuesta emocional prolongada: a menudo, el trauma organizacional puede dejar una huella duradera, afectando en la que los empleados interactúan y perciben su lugar de trabajo, tal y como hemos comentado antes. 

La manifestación del trauma organizacional puede verse influenciada por una serie de factores entre los que juegan un papel fundamental la naturaleza y la gravedad del evento traumático, las características de las personas y los grupos afectados y la propia respuesta de la organización al evento traumático. Las organizaciones que responden de una manera efectiva y diligente, al trauma, pueden ayudar a reducir su impacto negativo. 

Síntomas o manifestaciones del trauma organizacional 

El trauma organizacional puede manifestarse de formas sutiles, pero profundamente perjudiciales, no solo para la salud de los empleados, sino también para la viabilidad y la sostenibilidad de la propia organización. 

Uno de los primeros signos de trauma organizacional es un cambio notable en el ambiente laboral. Una organización que antes era vibrante e innovadora puede, por ejemplo, volverse sombría, rígida y tensa aniquilando cualquier atisbo de innovación. Las reuniones pueden volverse más silenciosas, los almuerzos grupales se reducen y las interacciones casuales alrededor de la máquina de café pueden hasta desaparecer por completo.  

Los empleados dentro de una organización traumatizada pueden exhibir, también, cambio de comportamientos significativos: la pasión y el compromiso pueden dar paso a la apatía y el retiro, la iniciativa y la creatividad pueden desaparecer ante el excesivo control para evitar así riesgos o cualquier acción que pueda llamar la atención. 

La comunicación sufre enormemente en un entorno traumatizado. La transparencia y el diálogo abierto pueden ser reemplazados por rumores y especulaciones. La comunicación sesgada puede hacer acto de presencia, titulares manipulativos y la aparición de temas “tabús” a evitar sobre los que no se puede comunicar, mencionar o simplemente conversar. Por ejemplo: la falta de comunicación sobre el futuro de una empresa puede conducir a la proliferación de rumores, algo que alimenta la ansiedad y la desconfianza entre el personal. El trauma puede intensificar los conflictos internos y deteriorar la comunicación efectiva entre los empleados y los niveles de gestión.  

La comunicación externa, también puede verse afectada debido al conservadurismo y a esa falta de transparencia mencionada anteriormente. Accionistas y clientes pueden sentirse desatendidos y pueden empezar a desarrollar una cierta desconfianza hacia una organización que ahora perciben como “diferente”, más opaca y menos auténtica. 

Otro claro indicador de trauma organizacional es una caída en el rendimiento y la productividad en su conjunto. Los proyectos se retrasan, los errores se vuelven más frecuentes y la calidad del trabajo disminuye. Esto se debe, muy a menudo, a la disminución del estado de ánimo, la confusión sobre la organización y la dirección de la misma y la falta de motivación. 

El trauma organizacional no solo afecta a la salud mental de las personas, manifestándose en estrés, ansiedad, estrés postraumático y depresión, sino también a la salud física. Dolores de cabeza, fatiga, dolores musculares y problemas digestivos suelen aparecer entre los síntomas desarrollados por empleados de una empresa traumatizada sometida a una alta tensión laboral. Esto se traduce en un aumento del absentismo laboral y la rotación del personal. 

La dificultad en la captación de talento puede ser otro síntoma de trauma organizacional. Aunque este problema puede tener múltiples causas, en el contexto del trauma organizacional hay factores que pueden hacer que atraer y retener a nuevos talentos sea especialmente desafiante.

Para mitigar los efectos del trauma es esencial una gestión sensible al trauma que aborde de manera proactiva las preocupaciones de los empleados y trabaje para preservar y adaptar los aspectos positivos de la cultura organizacional. 

El trauma organizacional es un problema complejo que requiere una respuesta multidimensional. No solo se trata de resolver la crisis de manera inmediata, sino de atender las necesidades emocionales y psicológicas del personal, y reconstruir una cultura organizacional saludable y resiliente. Una gestión efectiva del trauma organizacional implica reconocer estos signos y actuar de manera proactiva para abordar las causas subyacentes y fomentar la recuperación. 

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Si hay una etapa clave que influye en nuestro desarrollo como personas, y también como líderes, esa es nuestra infancia. A partir de las experiencias tempranas de nuestra infancia se desarrolla nuestro estilo principal de apego. Los estilos de apego son patrones de comportamiento en las relaciones que se desarrollan en nuestra infancia a partir de la interacción que tenemos con nuestros cuidadores principales (habitualmente nuestros padres).

Pero ¿qué tiene que ver nuestra infancia con nuestra manera de ejercer el liderazgo?. Nuestros dos primeros años de vida es una etapa clave en el desarrollo de nuestro sistema nervioso y nuestro cerebro. Si utilizamos un símil informático, durante esa etapa se sienta la base del sistema operativo a partir del cual vamos a funcionar en nuestra vida: la experiencia sentida de cómo de valiosos e importantes somos, cómo de seguro y confiable es el mundo y las personas.

Estos estilos de apego, habitualmente persisten en la etapa adulta y afecta profundamente a nuestra manera de relacionarnos en todos los terrenos, incluido el ámbito profesional. Hoy me gustaría comentar acerca de los 4 principales estilos de apego y de cómo afecta el estilo de apego a nuestra forma de funcionar como líderes pero antes describiré brevemente alguno de estos estilos de apego.

El estilo de apego seguro

Las personas con apego seguro suelen haber tenido cuidadores sensibles y atentos a sus necesidades por lo que han experimentado en su infancia que eran importantes y valiosos para ellos y que sus necesidades eran atendidas de una manera predecible y segura. Como consecuencia de esto se sienten seguros de si mismos y seguros en las relaciones con otras personas.

El estilo de apego ansioso ambivalente

Las personas con un estilo ansioso-ambivalente o ansioso-preocupado suele haber tenido experiencias con sus cuidadores principales de conexión y desconexión por lo que experimentan una alta preocupación por las relaciones con miedos e inseguridades a ser abandonado. Suelen ser personas inseguras respecto a si son dignas de amor, pero tienen una alta opinión de los demás.

El estilo de apego evitativo

Estos individuos suelen tener una visión positiva de sí mismos pero desconfían de los demás. Evitan la intimidad y dependencia y tienden a ser muy independientes. Suelen haber tenido experiencias en la infancia con cuidadores principales distantes o emocionalmente no disponibles para el niño con lo que este aprende a no contar con los demás para satisfacer sus propias necesidades: «yo puedo solo».

El estilo de apego desorganizado

Este estilo de apego es el resultado de experiencias tempranas traumáticas o contradictorias por parte de los cuidadores principales. Sus cuidadores, que deberían proporcionarle seguridad, son a la vez fuente de estrés y miedo por lo que de adultos muestran una mezcla de comportamientos en las relaciones que incluyen tendencias ansiosas como evitativas así como una cierta dificultad para manejar sus emociones y mantener relaciones estables.

Apego y liderazgo

Conocer y entender el propio estilo de apego y el de los demás puede ser una herramienta valiosa para mejorar la efectividad en el liderazgo y construir relaciones laborales más saludables y productivas. En la siguiente tabla resumimos la relación existente entre el estilo de apego y la forma de ejercer el liderazgo en diferentes áreas.

Esta tabla es una representación general, pero hay que tener en cuenta que cada individuo es único. La influencia del estilo de apego en el comportamiento y en el liderazgo de una persona puede variar dependiente de otros factores personales y del entorno. En una organización donde haya tolerancia al error como parte del proceso de aprendizaje, un apego ansioso ambivalente se va a encontrar mucho más seguro y cómodo que en otra donde el error no esté permitido.

Aunque los estilos de apego temprano pueden dejar una impresión duradera que afecta las relaciones y comportamientos futuros, las personas pueden experimentar lo que se conoce como «ganancia de seguridad» o cambios en sus estilos de apego a lo largo del tiempo debido a experiencias y relaciones significativas, trabajo personal, coaching y terapia.

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En su esencia, los principios sistémicos describen cómo funcionan los sistemas, ya sean familiares, laborales, sociales o de cualquier otro tipo. Cada individuo pertenece a múltiples sistemas y cada uno de estos sistemas tiene sus propias reglas, dinámicas y patrones de comportamiento. Entender estos principios nos permite movernos con mayor conciencia y armonía en nuestra vida diaria y nos ofrecen herramientas para comprender y resolver conflictos o desequilibrios.

En el mundo de la empresa, estos principios pueden tener un impacto significativo en cómo te desenvuelves en el mundo laboral y cómo interactúas con equipos, organizaciones y proyectos. En este post comparto algunas de las utilidades y aplicaciones que me han aportado el comprender y aplicar estos principios en el ámbito profesional ya sea como consultora, como coach o como directiva:

• Entender los principios sistémicos te ayuda a comprender las dinámicas y jerarquías dentro de un equipo, así como a poder identificar y corregir desequilibrios y mejorar la comunicación. 
• Al comprender las interconexiones y dependencias dentro de una organización, puedes tomar decisiones más informadas que tengan en cuenta todos los aspectos y consecuencias del sistema. 
• Reconocer las dinámicas inconscientes que pueden estar contribuyendo a conflictos en el lugar de trabajo te permite abordarlos de manera más efectiva y encontrar soluciones más duraderas. 
• La visión sistémica acaba siendo fundamental a la hora de estructurar una organización y alinear a los elementos del sistema hacia objetivos comunes. 
• Una visión sistémica te permite planificar y ejecutar proyectos teniendo en cuenta todas las partes involucradas y las interacciones que se realizan entre ellos. 
• La mirada sistémica proporciona una visión más completa que te permite reconocer patrones, interacciones y dinámicas que no siempre son evidentes para otros. 
• Si estás involucrada/o en procesos de cambio o transformación en tu organización, entender estas dinámicas sistémicas te permitirá anticipar resistencias y garantizar una transición más fluida. 
• Los principios sistémicos también aplica a las relaciones con los clientes y proveedores y pueden contribuir a forjar una relación más profunda y duradera. 

En esencia, el conocimiento de los principios sistémicos ha enriquecido, no sólo mis relaciones, sino también mi propia profesión y relación con compañeros y clientes al proporcionarme unas herramientas que me permiten entender y mejorar las relaciones inter-personales, mejorar dinámicas laborales, tomar decisiones más holísticas y mejorar la interacción y colaboración en entornos profesionales.

En los próximos días comenzamos un ciclo de talleres online de carácter divulgativo sobre los principios sistémicos. Puedes encontrar más información en este enlace

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Miedo al rechazo, autoexigencia, perfeccionismo, inseguridad … ¡vete a saber!

Tampoco sé si es algo cultural o propio de este país, pero lo cierto es que el error y el fracaso no está bien visto, y no sólo hablo del mundo de la #empresa sino de la sociedad en general. No puedo evitar pensar, por ejemplo, en la movida que se lió hace un par de semanas con las chicas de «estirando el chicle».

Un día, en el que me encontraba en una situación límite, decidí trabajar este tema en una sesión de coaching. La sesión duró poco, apenas 15 minutos me llevaron a hacer uno de los auto descubrimientos que, quizás, más han cambiado mi vida.

Siempre me he considerado curiosa, exploradora, aprendiz y de repente esa sesión me trajo algo nuevo. Me di cuenta de que para aprender, de verdad, hay que atreverse a hacerlo (lo que sea) y que si te atreves a hacer algo nuevo por primera vez hay posibilidades de que no te salga perfecto.

Aprender, igual que innovar ,es abrirte a la posibilidad de equivocarte, de fracasar.

Si quieres aprender a andar te tienes que exponer a caerte.
Si quieres aprender a conducir, te tienes que exponer a que se te cale el coche.
Si quieres aprender a hablar en público, te tienes que exponer a hablar en público.
No en vano, Thomas Edison tuvo que equivocarse más de 1.200 veces antes de dar con la bombilla.

Hasta ese día pasaba de puntillas por el error. Ni siquiera lo miraba, cuando precisamente ese error era lo que me estaba poniendo delante la oportunidad de aprender para hacerlo mejor en una próxima vez.

Si miro al error con espíritu de aprendiz, en vez de hacerlo con espíritu crítico, es muy probable que sea capaz de ver qué tengo que hacer, trabajar o aprender para hacerlo mejor la próxima vez.

El error y el fracaso son dos auténticos maestros que hasta entonces había considerado enemigos, pero fue ahí cuando esa mirada de aprendiz dio paso a una mirada de amor. Había dado lo mejor de mí, no había sabido hacerlo mejor pero, gracias al atrevimiento, ahora estaba aprendiendo. Ahora estaba creciendo.

Y además, no se fracasa hasta que se deja de intentarlo.

Así que, esto también es una propuesta: cambiar crítico por aprendiz, cambiar exclusión por pertenencia, cambiar juicio por amor.

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Reconozco que, por pereza, he leído el artículo pero no el estudio y personalmente, su lectura me ha resultado incómoda y desagradable por la manera excesivamente paternalista y deshumanizada en la que se refiere a todos los que somos o hemos sido trabajadores de una empresa; pero más allá de eso, el titular del artículo concluye que el empoderamiento es un arma de doble filo.

En su interior desgrana un estudio publicado en el Journal of Applied Psichology que, desde mi punto de vista, no tiene desperdicio:

• 400 trabajadores, de los cuales unos cuantos son empoderados (no sé qué entienden exáctamente por empoderados) por sus líderes y a otros no.
• Se les piden que trabajen en unos anagramas irresolubles (ellos no saben que son irresolubles).
• Algunos de estos trabajadores tiene que enfrentarse a un contexto con muchas trabas laborales, otros no cuentan con ninguna traba laboral para afrontar la resolución (imposible) de los anagramas.

Las conclusiones viene a decir lo siguiente:

• Los trabajadores empoderados que además cuentan con trabas laborales, tienen un 75% más de probabilidades de MENTIR acerca de la resolución de sus anagramas que los que no están empoderados.
• Como noticia buena dicen que los trabajadores empoderados sin trabas laborales tienen un 30% más de probabilidades de NO MENTIR acerca de la resolución de los anagramas que los que no están empoderados.

Subraya que el empoderamiento puede reducir el comportamiento poco ético, en línea con numerosas investigación anteriores que demuestran sus muchos beneficios.

Cuando leo acerca de este estudio lo primero que pienso es que el titular del artículo no debería ser «El empoderamiento, un arma de doble filo; sino que debería ser algo así como «Cómo afecta al empleado y a su empoderamiento la falta de responsabilidad del líder«. ¿Qué es eso de tirarle la pelota al empleado y sacarle faltas cuando el primer y principal fallo está en que el denominado «líder» le encarga una tarea que no tiene solución. ¿Es o no es un cierto grado de hijoputismo?

El miedo a dejar de pertenecer

Pero más allá de eso, si examino esta situación con una cierta mirada sistémica lo primero que veo es que todo aquel que «miente» acerca de la resolución de los anagramas, es un trabajador que tiene miedo a no dar los resultados esperados, miedo a perder puntos ante su responsable y quizás detrás de ello un cierto miedo a dejar de «pertenecer». Perder puntos puede convertirte en un candidato al despido.

Desde mi punto de vista, es lógico que una persona a la que su «líder» ha empoderado, sienta mayor presión que alguien que no lo está sólo por el mero hecho de que no llegar a ese resultado implica, en el imaginario del empleado, no cumplir las expectativas del «líder» que ha depositado en ti una confianza y te ha hecho crecer.

Decepcionar a alguien que ha invertido y creído en ti tiene que ser doloroso ¿no?.

 

Si tu jefe te empodera en esa forma ¿no crees que quizás haya un cierto sentimiento de deuda hacia él aunque sea a nivel inconsciente?

Creo que, en ese miedo a dejar de pertenecer y en esa sensación de deuda puede estar el detonante de esa supuesta falta de ética del trabajador. Aunque para falta de ética, digo yo, que también un poco la del manager que le manda a vaciar el mar con un cubito sabiendo que es imposible de vaciar.

La ausencia de liderazgo

Desde mi punto de vista, un líder es una persona que marca un norte al equipo y que, además facilita que las cosas sucedan en el camino hacia ese norte. Allana el camino, por ejemplo, si hay obstáculos burocráticos o políticos intenta solucionarlos o por lo menos asume la responsabilidad de ello (esto lo tengo aprendido a sangre y fuego de mis propios errores). Pone tareas y objetivos claros y alcanzable.

¿Qué tipo de líder es el que le asigna a un miembro de su equipo una tarea imposible de resolver y encima lo enfrenta a un contexto complicado sin asumir su responsabilidad por el contexto y sin realizarle un acompañamiento?. Si yo tuviera que reportar a ese «líder» se me ocurren algunas palabras, no precisamente bonitas, para definirlo.

En cierto párrafo del artículo de IESE insight se menciona que «Los directivos deben ser realistas acerca de su organización y los obstáculos de los empleados. Idealmente, los líderes deberían eliminarlos antes de empoderar a su fuerza laboral, y brindar a los empleados el apoyo necesario para tener éxito en roles ágiles y empoderados. Si no se puede, quizás no sea el momento.»

Ser directivo no es siempre sinónimo de ser un buen líder.

 

Antes de empoderar, conviértete en un líder (aunque muchos presupongan que ser directivo ya es ser líder) pero se les olvida algo muy importante. Ponle a los miembros de tu equipo tareas, proyectos o responsabilidades ALCANZABLES para no enfrentarles a un estrés innecesario en los que, además, pueden verse en la tesitura de tener que tomar decisiones poco éticas por miedo a «dejar de pertenecer».

Orientados a resultados pero ¿y los valores?

Otra de las cuestiones relevantes que, creo que también pinta mucho en el contexto de todo esto, es el hecho de que la gran mayoría de las veces los equipos y las organizaciones están orientados 100% a resultados, una orientación cortoplacista que creo que realmente acaba poniendo trabas a la sostenibilidad en un medio/largo plazo.

Los valores que definen o deberían definir a la compañía muchas veces son un mero conjunto de atributos que adornan la página web. Igual ocurre con los códigos éticos, textos que, en su mayoría nunca son leídos por los trabajadores. Se supone que debes tener un comportamiento ético, pero lo ético también es, en cierta manera subjetivo, quizás lo que es ético para mí, no lo es para ti.

Faltan conversaciones en los equipos y en la empresa.

Mas allá de lo personal, faltan conversaciones en los equipos y en el mundo de la empresa. Estoy hablando de conversaciones que creo que son necesarias en el ámbito de lo corporativo.

La gran mayoría de las veces las conversaciones sólo versan sobre tareas y resultados

 

Pocas veces se baja a tierra, poniéndose en negro sobre blanco cuestiones como dónde están los límites, cuáles son las líneas rojas o cómo vamos a seguir adelante como equipo o como compañía cuando no estemos de acuerdo en algo o cuando algo no salga como esperábamos.

Estas conversaciones son necesarias no sólo para generar confianza sino también para generar contexto, para sentar las bases del equipo en el que realmente todos se sientan implicados y tirando del carro hacia un mismo norte. Un equipo en el que no tienen que estar mirando constantemente al manager/directivo/líder, buscando la aprobación o la confirmación de que eso está bien.

Un líder también es aquel que se atreve a tener conversaciones, a hablar de las carencias, de lo que le hace falta al equipo, de lo que ve y le chirría. Es el que se atreve a confrontar incluso consigo mismo o consigo misma.

No sé cómo lo ves tú, pero yo opto y apuesto por conversar más y oye, si te apetece desde mi experiencia también te puedo acompañar.

Con amor

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De alguna manera nuestra cultura ha estigmatizado el dinero. La ha cargado de creencias y refranes, que han propiciado esa percepción: «Difícilmente entrará un rico en el reino de los cielos», «mejor pobre pero honrado», «el dinero no da la felicidad», «el dinero corrompe».

A ello se le une la dificultad que tienen algunos para recibir. Recibir te hace sentir en deuda, te hace sentir vulnerable. Y todo esto nos afecta a nivel personal pero sobre todo a nivel profesional y en el mundo de los negocios.

El próximo sábado 26 de marzo, Juan Londoño Sánchez y yo vamos a hacer un taller sobre el dinero. Sí, así como suena, hablando clara y explícitamente sobre dinero. ¡Y lo vamos a hacer divertido!.

Trabajaremos con creencias limitantes, exploraremos lealtades ocultas y experimentaremos con el equilibrio entre el dar y el recibir, entre otras muchas cosas.

Si tienes dificultades con el dinero, estás emprendiendo, te cuesta poner precio a tu trabajo, sientes que das más de lo que recibes (o al revés), no te atreves a pedir lo que crees que vales porque crees que te van a decir no, o simplemente quieres experimentar y divertirte con nosotros te invito a que te apuntes a este taller.

En la gráfica encontrarás toda la info para apuntarte.

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Esta conversación me hizo pensar acerca de la demanda del cliente en un proceso de coaching. El punto de partida del proceso y de cada sesión es siempre un objetivo. Pero lo cierto es que no siempre tenemos claro la diferencia entre conceptos como objetivo, sueño e incluso utopía. Es más, la gran mayoría de las veces no nos planteamos si nuestro cliente ve su objetivo como un objetivo real, como un sueño o como una utopía; y quizás la primera pregunta que deberíamos hacernos o hacerle a nuestro coachee es: ¿Esto que quiero o quieres conseguir es un objetivo, un sueño o una utopía?.

Vayamos por partes:

La utopía

Esta palabra de origen griego <<ou-topos>> significa, literalmente «no-lugar”; o lo que es lo mismo un lugar que no existe. Tomas Moro acuñó esta palabra para ponerle nombre a una isla imaginaria que contaba con un sistema político, social y legal perfecto. Una ensoñación idílica donde sus habitantes vivían en armonía… pero así como era perfecta, también era inalcanzable dado que la perfección no existe. 

Por definición, la utopía es algo calificado de inalcanzable, pero lo que está claro es que muestra una dirección hacia la que dirigirse. Una utopía actúa a modo de brújula. Pero ¿qué pasa con la Utopía?. Mientras tengamos la mirada puesta en el concepto utópico, la tenemos puesta en lo inalcanzable.

Si ese es el caso, el que pensemos que estamos ante una utopía, lo más probable es que no tenemos ni la energía ni los medios ni la capacidad para comenzar a dar un paso hacia ello; o simplemente que encontremos mil y una distracciones con la que entretenernos. ¿Por qué vamos a empezar a andar hacia algo que es inalcanzable?. ¿Por qué gastar energías?. Perseguir lo que creemos una utopía es una huida hacia adelante, algo tenemos que hacer para convertirlo en una aventura fructífera: o soltar, o empezar a tomar responsabilidad sobre ello.

En un proceso de coaching tenemos dos opciones: Trabajar el sistema de creencias que nos hace ver ese deseo como un pensamiento utópico; o bien aprovecharnos de la dirección que nos marca la utopía y desgranarlo en objetivos alcanzables y alineados con esa utopía que sí nos permita avanzar hacia un escenario mejor… caminante se hace camino al andar.

Las preguntas podrían ser: ¿Conoces a alguien que lo haya conseguido? ¿En qué te basas para decir que es inalcanzable? ¿Para qué te sirve el pensar que es inalcanzable? ¿Qué paso podrías comenzar a dar en esa dirección?

Sueño

Yo diría que todo el mundo, en mayor o medida, tiene algún tipo de sueño. Escenarios que esperamos o deseamos vivir en un futuro, quizás acompañados por un pequeño golpe de suerte. Pero ¿es un sueño un objetivo?. La diferencia entre un sueño y un objetivo es que un sueño se queda en el mundo de las ideas. No suele haber un compromiso firme con la consecución del mismo. 

En un imaginario nivel de “alcanzabilidad”, un sueño está un peldaño por debajo de la utopía pero un peldaño por encima del objetivo. El sueño es algo que en algún momento puede ser alcanzable, pero lo hemos dejado ahí como en un cajoncito y no solemos poner energía ni voluntad en la consecución del mismo. Lo vemos muy difícil o que quizás no esté del todo en nuestra mano. A lo sumo recitamos un par de afirmaciones por que eso no cuesta mucho y ¿Quién sabe?….lo mismo funciona. 

Pero de nuevo, un sueño, nos marca una dirección y esta vez, por suerte, no tenemos la creencia de que sea inalcanzable. 

En este caso las preguntas son  ¿Cómo de comprometido estoy o estás con ese sueño? ¿Cómo convertirías ese sueño en un objetivo (o varios) concreto/s hacia el/los que poder avanzar?

Objetivo

Y por último tenemos el objetivo. Estamos ante lo tangible, algo sobre lo que se puede establecer incluso un sistema de medición para identificar nuestros avances y saber cómo de cerca estamos o no de él. Un objetivo es algo concreto con el que sí podemos comprometernos y sobre el cual podemos empezar a establecer un plan. Es el concepto de objetivo lo que nos impulsa a tomar decisiones, la primera de ellas la de marcarnos la meta y una vez convertida en meta adquirir un compromiso respecto a ella..

Utopía, Sueño y Objetivo son tres conceptos diferentes. Los tres nos marcan dirección y los tres nos presentan una brecha de aprendizaje sobre la que tomar siempre un mayor grado de responsabilidad.

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En el nivel inferior encontramos el ENTORNO o AMBIENTE. Es el nivel donde tiene lugar la acción y en él nos hacemos las preguntas ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿CON QUIÉN?. A este nivel le afecta el espacio físico y también la dimensión temporal. Este nivel es el más fácil de modificar.

El segundo nivel corresponde a las CONDUCTAS o COMPORTAMIENTO. Es un nivel reactivo y nos hacemos las preguntas ¿QUÉ COSAS HACES? . Ante un mismo ambiente, una persona puede tener un comportamiento totalmente diferente a la otra. Podemos ver muy claramente tanto en nosotros como en los demás como ante determinada situación reaccionamos de una manera u otra.

Tanto el nivel del ambiente como el de los comportamientos se encuentran en el plano consciente pero ahora nos adentramos en el plano del inconsciente saltando al siguiente nivel neurológico, el nivel de las CAPACIDADES. Este nivel responde a la pregunta CÓMO LO HACES y de qué RECURSOS dispongo. Tiene que ver con nuestros mapas mentales de cómo se hacen las cosas, de cuales son mis estrategias para actuar (o no).

Por debajo nos encontramos el nivel de las CREENCIAS y este responde a la pregunta de POR QUÉ LO HACES. Y en el siguiente nivel encontramos los VALORES que responde a la pregunta de PARA QUÉ LO HACES. En estos dos niveles es donde encontramos la gran mayoría de los conflictos en los procesos de cambios pero también de los aceleradores del cambio. Un objetivo alineado con nuestros VALORES va a contar con una dosis extra de motivación inicial de la que no dispondrá un objetivo desalineado con ellos.

CREENCIAS y VALORES guían nuestro comportamiento y específicamente los VALORES pueden servirnos de brújula a la hora de tomar decisiones.

Como podemos observar el nivel de los VALORES es el inmediatamente inferior al de IDENTIDAD. Este nivel responde a la pregunta de QUIÉN SOY o QUIÉN ESTOY SIENDO, preguntas muy asociadas a nuestra misión de vida. Es un nivel que utiliza la metáfora ya que las respuestas a estas preguntas están a un nivel inconsciente.

El último nivel es quizás el nivel más profundo e inconsciente y tiene que ver con la trascendencia, con lo SISTÉMICO. Este nivel representa la conexión con algo mayor a lo que pertenecemos. Puede ser la humanidad, puede ser el país, el planeta. En este nivel reside nuestro deseo de trascender y de estar al servicio de algo más grande.

Un cambio en un nivel superior de los niveles neurológicos afecta a todos los niveles inferiores, por lo tanto cuanto más elevado sea ese nivel más transformador va a ser y más va afectar a nuestra vida.

Pero quizás este marco de trabajo tan teórico se entienda mejor con una historia. La historia de alguna que otra persona que no es feliz en su trabajo.

La historia de Pilar

Pilar llevaba ya más de 10 años trabajando en su empresa, una multinacional con un buen salario, un puesto fijo y una cierta responsabilidad. El ambiente de trabajo era agradable y divertido y el sector en el que se movía era dinámico e innovador pero sin embargo Pilar no se encontraba a gusto, no estaba cómoda y pensaba que era porque ya era hora de obtener una promoción interna.

Pilar pidió una reunión con RRHH y las cosas no salieron como ella quería. Le dejaron muy claro que en el corto y medio plazo no existiría posibilidad alguna de promoción. Esta noticia le calló a Pilar como un jarro de agua fría así que optó por aplicar a un puesto, similar en una empresa de la competencia.

Durante el proceso de selección, llevado a cabo en la empresa de la competencia, Pilar dejó muy claro sus expectativas profesionales y en la nueva empresa se comprometieron a respetarlas y a promocionarla en el plazo máximo de dos años. Pilar aceptó la oferta (cambió de AMBIENTE) y se entregó de lleno a su nuevo puesto. En el plazo de un año ya había consiguió su objetivo. Su rol cambió a uno más estratégico on un puesto en el comité de dirección. Tuvo que modificar su COMPORTAMIENTO en algunos aspectos y desarrollar nuevas HABILIDADES o CAPACIDADES.

Parecía que todo iba sobre ruedas y que Pilar había llegado donde quería pero pasado un tiempo se dio cuenta de que no acababa de estar del todo contenta. Ese puesto con componente «político» en el comité de dirección no le llenaba y comenzó a sentirse desanimada y hasta un poco deprimida.

Durante sus momentos bajos Pilar se refugió en el yoga y volvió a practicarlo con auténtica dedicación. Le encantaba el yoga y en su juventud había fantaseado con la hacer una formación como profesora de Yoga. Reconectó con esta disciplina y comenzó a acudir a retiros de fin de semana y a dedicar cada vez más tiempo a la práctica del yoga. Pilar seguía trabajando pero aprovechaba cualquier periodo vacacional para practicarlo. Estaba tan metida en el mundo del yoga que un día una amiga suya que había conocido en un retiro le planteó la posibilidad de comenzar a dar clases.

Comenzó con un par de clases a la semana y de repente se dio cuenta que quería más. Fantaseaba con la idea de dedicarse personal y profesionalmente al yoga pero ¿Cómo lo hacía?. ¿Podría vivirse realmente del yoga?. Ella misma se dio cuenta de que es posible que tuviera ciertas CREENCIAS que podían ser un obstáculo. Era una alta ejecutiva con un elevado salario y no veía factible mantener el nivel de vida siendo profesora de Yoga.

La idea le rondaba por la cabeza y ella seguía compaginando su trabajo de ejecutiva con sus clases de Yoga e incluso se animó a impartir algún retiro. Paralelamente siguió formándose en el ámbito del Yoga y en el verano del año pasado, pidió una excedencia de 1 año para realizar un entrenamiento intensivo en India.

Fue 1 año de intenso trabajo personal, tres meses de crecimiento en el que Pilar aprendió y conectó con lo que realmente era: una yogui (IDENTIDAD), se alineó y conectó con sus VALORES y empezó a vivir como lo que realmente era.

Nada más regresar a Madrid se sentó con su Jefe y puso sobre la mesa su deseo de dedicar su vida y profesión al Yoga. Juntos montaron un plan para que su salida fuera armoniosa tanto para ella como para la empresa que tenía que buscar un/a sustituto/a y formarla.

Por supuesto que Pilar se enfrentó a sus miedos cuando tomó esa decisión, algunas creencias limitantes seguían estando allí pero algunas otras se habían modificado ¿Una Yogui necesitaba realmente un salario tan elevado como el que tenía en su puesto ejecutivo para poder vivir?. Pilar trabajó junto a un coach durante 5 meses y su proceso de salida de la empresa duró 6 meses. Durante ese proceso trabajó con sus CREENCIAS, desarrolló nuevas APTITUDES y puso en marcha un plan de ACCIÓN Al salir ya había encontrado casa en un entorno natural, una casa con licencia de actividad para montar un centro de Yoga.

Si bien el proceso de coaching había funcionado, su auténtico CAMBIO se produjo en la India, a nivel de IDENTIDAD. A partir de ahí todo fue bajando en cascada a una velocidad y con una efectividad vertiginosa. Ya lo decía Albert Einstein

Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel de conciencia en el que se creó

Albert Einstein

Cuanto más elevado sea el nivel neurológico al que se produce el cambio… más transformador será.

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Hace un par de años empecé a reconectar con los valores a través del trabajo sistémico con unas cartas que encontré por internet y que me vendió una señorita muy amable a un precio nada desdeñable….. eso sí, las cartas monísimas y de diseño; cuadradas en un color azul precioso y con el Valor escrito utilizando una fuente que parecía la Helvética Condensed de la que una es muy fan. (La foto no hace justicia)

El paquete contenía casi 90 cartas con múltiples valores entre los que se incluían palabras que ni tan siquiera había identificado yo como valores. Pongamos por ejemplo “sexualidad”, “innovación”, “trabajo en equipo”…. si yo ya estaba más receptiva a los valores el ver esa diversidad y pluralidad de valores me abrió la mente hacia ellos.. 

Junto a las cartas recibí por email un pdf con un par de dinámicas que podía aplicar tanto en el ámbito personal como en el de la empresa. Inicialmente mi intención era utilizarlo para la consultoría sistémica en el mundo de la empresa pero mira por donde me dió por hacer la dinámica aplicada a mi persona.

Sólo el hecho de elegir entre casi 90 valores aquellos que para mi eran mis valores fundamentales o esenciales y a los que nunca les había puesto un nombre o etiqueta concreta que lo definiera me ayudó a situarme más en el presente y a revisar el por qué de determinadas situaciones vividas. Me ayudó a entender qué era lo que me motivaba y por qué determinado tipo de decisiones que había tomado a lo largo de mi historia me habían pasado factura a posteriori. 

Los valores pasaron a ser para mí algo así como los atributos de una persona. Hay una relación directa entre los valores y la forma de estar en el mundo de una persona alineada con sus valores por lo que, de alguna manera con como una imagen predecible de ella. 

En la pirámide de los niveles neurológicos de Dilts los valores ocupan el lugar entre las creencias y la identidad, justo antes de los dos peldaños que ocupan el nivel evolutivo. Es la antesala que te conecta con el Propósito y que responde que tanto utilizamos en coaching que es el “¿para qué?”.

Estos valores fundamentales o esenciales de los que hablo no son inamovibles sino que a medida que avanzas en la vida y evolucionas como persona pueden ir cobrando importancia otros valores. Empecé a comprender entonces parte de mi evolución como persona y con el tiempo empecé a darme cuenta (he de confesar que a toro pasado la mayoría de las veces) de lo costoso que era a nivel personal tomar una decisión o hacer algo que estuviera desalineado con mis valores esenciales.  La incomodidad tarde o temprano se hacía presente y lo que es más, parte de mi atención se quedaba atrapada en esa situación hasta que tomaba consciencia de ello y trabajaba el soltar.  Desde entonces los valores formaron parte de la brújula con la que tomaba mis decisiones.

Los valores desde la perspectiva sistémica

También me di cuenta de la relación que había con lo sistémico no sólo a nivel de principios o leyes sino también en el ámbito de las lealtades. En ocasiones asumimos como valores fundamentales propios, valores que En realidad son heredados de nuestro sistema de origen. Estoy lo hacemos porque tenemos miedo a dejar de pertenecer y ese miedo es tan grande que podemos vivir y defender ese valor hasta el extremo convirtiéndonos casi en fundamentalistas. Ese valor es algo parecido a una carga sistémica que tarde o temprano tendrás que soltar.

A nivel sistémico, y quien conozca un poco las constelaciones familiares, también ocurren cosas curiosas. Por ejemplo, cuando nos identificamos con alguien de nuestro sistema de origen también estamos identificándonos con sus valores y también con su propósito en la vida. Estamos viviendo una vida y un destino que no nos pertenece, y por lo tanto abandonando nuestra propia vida y nuestro propio destino. 

Pero más allá de todo esto, lo que sucede es que si vivimos de espalda a nuestros valores esenciales, que no son otra cosa que algo así como los atributos de nuestra esencia; en realidad estamos viviendo de espalda a nosotros mismos, nos estamos excluyendo. Puede ser normal entonces que no nos sintamos vistos por otros, que no nos sintamos amados, que sintamos que no nos tienen en cuenta o que estamos solos porque, de alguna manera si no somos capaces de vemos nosotros mismos ¿cómo van a vernos los otros?. 

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