Siempre conectados 

Una de las características más destacadas de esta era digital es la hiperconectividad. Siempre conectados. Las redes sociales, el teléfono móvil, el correo electrónico o las aplicaciones de mensajería nos permiten tener acceso a posibilidades de comunicación ininterrumpidas que, aunque puede parecer una ventaja, también puede ser fuente de ansiedad estrés.  

La presión por estar siempre disponible, incluso en periodos de descanso y vacacionales, puede llegar a ser desbordante y puede llegar a generarnos estrés y ansiedad. Afortunadamente algunos países están empezando a regular nuestro derecho a la desconexión digital y son muchas las empresas y organizaciones que han decidido regular el derecho a la desconexión de sus empleados. 

 A veces también, aunque ante nosotros se abra la posibilidad de desconectar realmente de esos dispositivos, somos nosotros quienes tenemos dificultades para hacerlo. Los teléfonos móviles se han convertido en una extensión de nosotros mismos que posibilita el acceso no solo al trabajo sino también a familiares, amigos, conocidos. Se ha convertido, también en un medio de entretenimiento con acceso permanente a aplicaciones, redes sociales, juegos, etcétera.  

El diseño de las aplicaciones y las redes sociales está cada vez más optimizado para captar y mantener (secuestrar) nuestra atención. La liberación de dopamina en nuestro cerebro cuando recibimos una notificación o vemos algo interesante en línea puede crear una sensación de recompensa y placer. La dopamina está involucrada en la formación de hábitos. Cuando una actividad o conducta se asocia repetidamente con la liberación de este neurotransmisor, el cerebro comienza a anticipar esta recompensa. Con el tiempo, estas actividades se convierten en hábitos automáticos que pueden ser difíciles de cambiar. Ahí está la razón de la adicción a las redes sociales y al móvil. 

Otra de las consecuencias de esa conectividad permanente es que genera expectativas de respuesta inmediatas. Es curioso como empezamos a sobrepensar cuando alguien importante para nosotros tarda más de ciertas horas o minutos en contestar al mensaje que le hemos enviado por WhatsApp. Si a su vez nosotros sentimos la presión de esas expectativas de respuesta inmediata, puede que suframos las consecuencias en forma de agotamiento y sobrecarga. 

La sobreexposición a redes sociales 

Nuestra sobreexposición en las redes sociales y el consumo de contenido en esas redes también puede afectar negativamente a nuestra autoestima y autopercepción. Existe una clara tendencia en redes sociales a ofrecer una versión idealizada de la persona y las comparaciones que realizamos con esas vidas idealizadas puede inducir en nosotros un cierto sentido de no ser suficientes que incluso puede llevarnos a sufrir ansiedad o depresión.  

Al mismo tiempo, el ofrecer siempre una versión idealizada y perfecta de uno mismo es una presión que, a veces se puede tornar insostenible y agotadora por el estrés que supone mantener la imagen perfecta. Es algo que nos aleja de nuestra autenticidad y que, por tanto, nos imposibilita establecer relaciones con otras personas pudiéndonos generar una sensación profunda de soledad y aislamiento. 

El ciberacoso es otro problema grave que ha surgido en la era digital. La facilidad con la que se pueden enviar mensajes anónimos o dañinos ha hecho que el acoso a través de redes sociales sea una realidad para muchas personas, especialmente para los jóvenes. El ciberacoso puede tener consecuencias absolutamente devastadoras para nuestra salud mental, incluyendo depresión, ansiedad y, en casos más extremos, pensamientos suicidas. 

A la vez, el uso excesivo de las redes sociales puede llevar a una mayor ansiedad social. La falta de contacto físico y la naturaleza superficial de muchas de estas interacciones pueden contribuir a sentimientos de soledad y aislamiento. 

El exceso de información 

Otra de las consecuencias de esta era digital es el sobreexceso de información al que tenemos acceso, algo que puede resultar absolutamente abrumador y que puede afectar a nuestra capacidad de atención y dificultar los procesos de toma de decisiones, ¿has oído alguna vez esa frase que dice “parálisis por análisis”?, esto es lo que pasa cuando tenemos un exceso de información. Si a esto le añadimos las dificultades que encontramos ahora para discernir entre fuentes fiables de información y fuentes fake, la parálisis puede ser aún mayor. Esta dificultad para tomar decisiones puede aumentar nuestros niveles de estrés y de ansiedad. 

El impacto sobre nuestra atención 

La omnipresencia de los teléfonos móviles está teniendo un impacto directo sobre nuestra capacidad de mantener la atención y usarla de una manera deliberada. La constante interrupción de las notificaciones móviles puede fragmentar la atención y dificultar nuestra concentración en tareas importantes. Cada vez que recibimos una notificación, nuestro cerebro se distrae, y puede llevar varios minutos recuperar la concentración completa. 

Por otro lado, investigaciones recientes han podido demostrar como la llamada multitarea tiene un impacto negativo sobre nuestra concentración, productividad y calidad del trabajo que realizamos. El tiempo y la energía mental necesarios para cambiar de una tarea a otra, incluso si las interrupciones son breves, requiere un esfuerzo cognitivo importante. 

Cuando se deja una tarea, el cerebro debe «desengancharse» de ella, lo que implica dejar de lado los pensamientos y procesos relacionados con esa tarea para luego ajustar su enfoque al nuevo contexto o tarea. Este cambio de contexto puede implicar recordar detalles, reglas o procedimientos relevantes para la nueva tarea. Finalmente, el cerebro debe «reengancharse» en la nueva tarea, lo que incluye iniciar procesos de pensamiento y actividades relevantes. Cada uno de estos pasos consume tiempo y energía mental, lo que contribuye a lo que se ha denominado “coste de cambio”. 

Este “coste de cambio” se manifiesta de varias maneras en nuestra vida diaria y laboral. Cambiar entre tareas puede parecer rápido, pero las interrupciones frecuentes pueden acumularse, resultando en una pérdida significativa de tiempo productivo. La calidad del trabajo puede disminuir debido a la falta de atención sostenida y al incremento de errores cuando se cambia de tarea con frecuencia. Las interrupciones constantes y la necesidad de reorientar la atención pueden aumentar los niveles de estrés y ansiedad. 

En este contexto digital que impacta directamente sobre nuestra salud mental, la importancia del autocuidado y el desarrollo de estrategias de afrontamiento se presenta como algo realmente necesario.  

Establecer límites digitales y mantenerlos, fomentar la actividad física y las relaciones personales físicas y reales, practicar la atención plena, promover un uso más consciente de las redes sociales y buscar apoyo profesional cuando se presente algún problema de adicción pueden ser buenas prácticas. Al adoptar estas prácticas, podemos mitigar los efectos negativos de la tecnología y promover un mayor bienestar en nosotros y en los que nos rodean. 

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Tras ese episodio global, parece que la volatilidad está más presente que nunca: cuando no es una guerra es la sequía, cuando no la sequía, un vuelco proteccionista, un cambio de gobierno, una crisis energética, etcétera. Lógicamente esto afecta a los planes empresariales, instando a su actualización y revisión. 

Ante esta incertidumbre y volatilidad que vivimos, las constelaciones e intervenciones organizacionales se presentan como un enfoque a solución que nos proporciona comprensiones profundas de las dinámicas operantes en determinadas situaciones y facilita la adaptabilidad al cambio y la resiliencia organizacional de una manera ágil y precisa. 

Los fundamentos de las intervenciones sistémicas en las organizaciones

Esta técnica se basa en la teoría de sistemas, que ve a la organización (un sistema) como un ente integral que es influenciado y está en constante relación con otros sistemas externos a la organización: sociedad, gobierno, competencia, clientes, etc.

Los cambios a nivel interno o en sistemas externos a los que pertenecemos o que se relacionan con nosotros pueden impactar significativamente en la organización a todos los niveles. Contemplar la organización como un sistema abierto implica trabajar en la interconexión entre los elementos y con otros sistemas, la homeostasis y la emergencia, teniendo en cuenta que las características del sistema de la organización surgen y se modifican fruto de las interacciones entre sus componentes y es influenciado por lo que sucede en otros sistemas.  

Las constelaciones organizacionales operan bajo tres principios fundamentales: 

• Principio de pertenencia: Todos los miembros de un sistema, en este caso la organización, tienen un lugar en la organización y derecho a pertenecer.  
• Principio de orden: Debe haber un equilibrio y un orden claro en la jerarquía y en la distribución de roles. Se entiende como algo que va más allá del organigrama y que se basa en la contribución o función, algo que puede estar muy ligado con la misión y el propósito tanto de la organización como de cada uno de los miembros. 
• Principio de equilibrio entre dar y recibir: En las relaciones de trabajo, en las relaciones con proveedores, con clientes, con el mercado y con todos nuestros stakeholders, debe existir un equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe. Hablamos de un equilibrio dinámico, fundamentalmente cualitativo. 

El impacto de las intervenciones sistémicas en las organizaciones

Las intervenciones sistémicas revelan las dinámicas ocultas dentro de una empresa o grupo y trabajan orientadas hacia soluciones efectivas a problemas complejos y persistentes, suponiendo un impacto significativamente beneficioso a la organización. Visibilizar estas dinámicas facilita la adaptación eficiente de los líderes a los cambios globales o del mercado, manejar las crisis internas que se producen antes de que estas escalen y tomar decisiones más sólidas e informadas. 

La comprensión profunda y la posibilidad de ajuste de estas dinámicas internas permite a los CEOs, directivos y managers mejorar la cohesión, eficiencia y adaptabilidad de sus equipos.  

Esta herramienta no solo aborda los síntomas de los problemas organizacionales, sino que también promueve un entendimiento mucho más profundo de sus causas fundamentales y genera nuevas perspectivas que impulsan, de manera ágil y orgánica, la creación e implantación de soluciones duraderas y significativas. 

Las constelaciones organizacionales y la mirada sistémica, además, promueven el liderazgo consciente. Este enfoque implica una mayor autoconsciencia y compresión acerca de cómo nuestras decisiones y comportamientos afectan a nuestros compañeros y al sistema en su totalidad. La herramienta impacta profundamente en la forma de hacer negocios y en cómo se toman decisiones y se resuelven problemas dentro de cualquier tipo de organización.  

Integrar la mirada sistémica no es sólo una técnica de gestión, sino una manera de entender, operar e impactar en el mundo. Para los líderes, incorporar este enfoque puede abrir puertas a un manejo más integral y conectado de sus organizaciones, algo que se presenta como crucial en un mundo donde los sistemas económicos, sociales y tecnológicos están cada vez más interrelacionados. 

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Algo parecido a pasado con el rey Carlos III del que, tras conocerse su diagnóstico de cáncer y su retirada temporal de la vida pública para someterse a tratamiento, no ha habido actualización ni, tan siquiera, una información detallada del alcance de su enfermedad o del tipo de cáncer que padece. Paralelamente, la reina Camila, que asumió las labores de representación de la Corona durante la enfermedad y tratamiento de su marido, se ha tomado unos días de vacaciones ausentándose incluso de Reino Unido. ¿Hay alguien al mando? 

La monarquía británica es una de las instituciones más antiguas de Reino Unido. Sus tradiciones y ceremonias han dado forma a la identidad británica a lo largo de los siglos: no hay más que ver cómo se vuelca el pueblo en determinadas fechas clave como el funeral de la reina Isabel, la coronación del rey Carlos, o el Tropping the Colour, ceremonia que celebra el cumpleaños del monarca reinante. Entre la sociedad británica y su corona existe una profunda relación. Hasta el punto de que, lo que afecta a la Corona, afecta e impacta en la sociedad británica en forma de experiencia psicológica compartida. Esto es algo que sucede por una cuestión puramente sistémica: salvando las distancias, la Monarquía es a la sociedad británica, lo que los padres son a los hijos; o lo que es lo mismo, dentro del sistema de la sociedad británica, se encuentra el sistema de la monarquía británica, que desempeña un cierto papel jerárquico (más simbólico que otra cosa), de faro o brújula. 

Pero claro, un sistema es un conjunto de individuos entre los cuales existe una relación y una comunicación que tiene sentido y, si hay algo que define precisamente el momento que se está viviendo en la relación británicos-monarquía, es precisamente el silencio (o la falta de relación) en torno a asuntos que pueden ser especialmente claves, inquietantes e incluso traumáticos para ellos, como pudiera ser el estado de salud de un rey recién coronado, o de la mujer del futuro rey; a lo que hay que añadir la retahíla de temas abiertos que tiene pendientes: Harry y Meghan, el temazo de Andrés (el duque de York) y la supuesta crisis matrimonial del heredero. 

El silencio en el caso de la familia real británica es una norma establecida. Hay una frase que, supuestamente, se atribuye a la Reina Madre y que lo resume a la perfección: “Nunca te quejes, nunca expliques”. Este silencio que, en origen, parecía estar destinado a preservar la dignidad institucional y a protegerse del cuestionamiento público; puede ser útil ante ciertas controversias relacionadas con la vida privada y sentimental de las personas. Pero en un caso como este en el que, además estamos hablando de la salud de la cabeza visible de la institución y de una persona querida por la sociedad, en mi opinión, puede ser hasta contraproducente teniendo en cuenta el vínculo emocional que existe entre británicos y monarquía. 

Entiendo que la salud de una persona es un tema privado, pero en este caso estamos hablando de la salud del Rey, en cuyo caso creo que adquiere una cuestión de estado: entiendo que el pueblo británico quiera o necesite saber acerca de ello. Más aún, teniendo en cuenta que existe un vínculo emocional para una parte importante de la sociedad.

El silencio y la ausencia de comunicación e información clara en estos momentos críticos pueden generar incertidumbre, incluso ansiedad en la sociedad y dudas acerca del futuro de la propia institución. Esta ausencia de comunicación, al mismo tiempo, facilita la propagación de rumores: se habla de infidelidades, crisis matrimonial, enfermedad mental, fallecimiento; rumores que generan aún más confusión entre los súbditos de la Corona. Emocionalmente se produce, también, una desconexión. Una sensación de no somos tenidos en cuenta, no somos importantes para ellos; dando lugar a una distancia emocional entre la institución y la sociedad que puede afectar a los índices de popularidad y aceptación tanto de los miembros de la familia real como de la corona en sí.  

La falta de comunicación erosiona la confianza e incluso puede interpretarse como una señal de incompetencia, de falta de dirección, de caos, de falta de recursos o de estrategia para afrontar la situación que está viviendo la institución en estos momentos. Algo que, junto a lo mencionado anteriormente, puede erosionar la reputación de la monarquía a largo plazo. 

Al mismo tiempo, me atrevería a decir que, para la sociedad británica, puede derivar en una experiencia compartida con un cierto grado de trauma. De hecho, el silencio es una respuesta habitual al trauma y me da la impresión de que parte del silencio que impregna la falta de comunicación por parte de la familia real, quizás, tenga que ver con asuntos especialmente difíciles o dolorosos que pueden ser incluso complicados de nombrar y compartir con otros. Ese mismo silencio puede impactar en la sociedad, igual que el silencio de unos padres impacta en los hijos.  Lo que sí tengo claro es que el silencio y la falta de comunicación te aísla, te distancia y te desconecta emocionalmente de los otros; e igual que esto sucede entre las personas, también sucede entre los sistemas y, en este caso, entre sociedad británica y monarquía.  Y, por qué no decirlo, también sucede en el ámbito organizacional.

El silencio y la falta de comunicación en la cultura empresarial, especialmente durante momentos de crisis, puede ser una estrategia, una costumbre y también un síntoma, pero sea cual sea el caso siempre tiene sus implicaciones y consecuencias.

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El trauma organización afecta a múltiples niveles de la organización, desde la alta dirección hasta los empleados de la base; sus efectos pueden perdurar en el tiempo después del evento traumático inicial y sin intervención destinada a tratar el trauma, los patrones de comportamiento y las dinámicas organizacionales disfuncionales consecuencias de ese trauma pueden repetirse, perpetuando el trauma. 

Este tipo de traumas puede ser el resultado de variedad de causas, siendo las más frecuentes: 

Cambios bruscos y significativos: estos cambios pueden tomar diversas formas, como reestructuraciones profundas, fusiones o adquisiciones, despidos masivos, cambios radicales en la dirección estratégica, o incluso el cierre inesperado de la empresa o de unidades de negocio. La naturaleza abrupta y la magnitud de estos cambios, si no son bien acompañados y gestionados, pueden desencadenar una serie de reacciones y consecuencias dentro de la organización que pueden generar incertidumbre, miedo, desconfianza y una sensación de pérdida que afecta a todos los niveles de la organización. 

Los conflictos internos prolongados en una organización pueden ser una fuente significativa de trauma organizacional, afectando profundamente la salud emocional y operativa de la misma. Estos conflictos pueden surgir por una variedad de razones, como diferencias en valores o metas, luchas de poder, mala comunicación, o incompatibilidades de personalidad, y cuando no se resuelven de manera efectiva, pueden escalar y perpetuarse en el tiempo. 

El liderazgo tóxico o deficiente con abuso de poder, favoritismo, prácticas de acoso laboral o simplemente por ausencia de las habilidades necesarias para guiar de manera efectiva a un equipo o una organización pueden generar un ambiente de miedo, desconfianza y baja moral que si se cronifica puede derivar a trauma organizacional. 

Eventos traumáticos puntuales como accidentes graves, actos de violencia en el lugar de trabajo o la pérdida trágica de compañeros de trabajo pueden tener un impacto emocional, profundo y duradero en los empleados. Estos eventos son disruptivos por naturaleza y pueden alterar drásticamente la dinámica habitual de trabajo, la moral de los empleados y la cohesión del equipo.  

Una cultura organizacional disfuncional que, por ejemplo, discrimina, promueve la competitividad extrema e insana entre los empleados, no respeta límites personales o ignora el bienestar de los empleados puede llevar a una situación de trauma organizacional que se manifiesta a través del estrés crónico entre los trabajadores y a una profunda deshumanización del ambiente laboral. 

Prácticas laborables insostenibles como cargas de trabajo excesivas, expectativas poco realistas, falta de apoyo y recursos inadecuados pueden conducir a situaciones donde el agotamiento, la desilusión y el desgaste emocional. Cuando esto es una práctica estructural puede derivar en trauma organizacional. 

Los efectos del trauma organizacional pueden manifestarse en forma de estrés crónico, ansiedad, depresión, disminución del rendimiento laboral, baja autoestima y dificultades en las relaciones interpersonales dentro del entorno laboral. Además, puede generar una sensación de inseguridad laboral y pérdida de confianza en la organización, lo que afecta negativamente el bienestar emocional y la salud mental de los empleados.  

Conocer el origen del trauma organizacional es fundamental para abordar de manera eficaz sus impactos, prevenir futuras recurrencias y cronificación, y fomentar una recuperación sostenible que mejore la resiliencia, la cultura y el rendimiento de la organización. La capacidad de una organización para enfrentar y superar estos traumas es vital para su supervivencia inmediata y también para su éxito y prosperidad a largo plazo. 

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El propósito es la esencia del «para qué» existe una organización y qué quiere aportar al mundo, más allá de sus productos o servicios. Este propósito responde a una necesidad de la sociedad o del planeta y constituye la esencia del alma de la empresa; aquella que es capaz de movilizar y crear un vínculo entre ella, sus clientes, socios, partners, trabajadores y la comunidad en general.

Una empresa con propósito es una empresa con futuro porque tiene un fin para la sociedad.

Si miramos más allá de las cifras, el propósito empresarial contribuye a que los empleados encuentren sentido a su trabajo y, por consiguiente, adquieran un mayor compromiso con la organización. Este compromiso se manifiesta a través de un incremento de la producción, una mayor lealtad y fidelidad, menor rotación de personal y una mayor prescripción como empleado.

Para los consumidores, una empresa con propósito claro y que además lo encarna atrae y retiene a clientes que resuenan con los mismos valores. Esto genera lealtad de marca y un flujo constante de ingresos.

Las empresas enfocadas en propósito tienen la mirada puesta en su misión, y esto les permite adaptarse mucho mejor a los cambios del mercado y a las demandas de los consumidores. Por poner un ejemplo, su objetivo no es el de fabricar motores o ruedas, sino el de proporcionar soluciones que faciliten el transporte a sus clientes. Un propósito claro impulsa la innovación por encima de limitarse a crear «novedades».

Además, si hablamos en términos reputacionales, un propósito empresarial bien encarnado en cada uno de sus empleados contribuye positivamente a la percepción de marca y a la reputación d la compañía, y actúa como una defensa ante cualquier tipo de riesgo reputacional. Las compañías que viven genuinamente su propósito son percibidas auténticas y más positivamente.

La visión del propósito debe dejar de ser vista como un intangible para ser reconocida como una herramienta estratégica para el éxito empresarial. Lo que está claro es que tener un propósito definido, vivirlo y encarnarlo genera beneficios tangibles no solo para la organización sino también para sus empleados, clientes, accionistas, la sociedad y el planeta.

La medición del ROI del propósito requiere ir más allá de los indicadores financieros tradicionales e incluir métricas cualitativas y cuantitativas que, incluso diría yo, podrían declinarse en cada departamento. Estas métricas, desde mi punto de vista, deben tener una doble vertiente: la primera de ellas la de medir lo alineada (o no) que está la organización con ese propósito, y la segunda de ella para medir el impacto de la alineación.

Midiendo la alineación con el propósito empresarial

Medir la alineación con el propósito organizacional implica evaluar varios aspectos: medir el grado del conocimiento del propósito en la organización; si las decisiones estratégicas están alineadas con él; si la actividad diaria está alineada con ese propósito; y si la cultura corporativa refleja ese propósito.

Para medir esta alineación podemos recurrir a: Crear índices de proyectos y actividades alineados con el propósito Evaluaciones de liderazgo alineado con propósito Auditorías de propósito que evalúen la alineación de las áreas de la empresa Herramientas de medición de cultura organizacional como puede ser, por ejemplo, el Modelo Barrett del cual soy absolutamente fan

Esta medición, creo que, además de necesaria, es un proceso continuo que requiere reflexión y una reevaluación constante, sobre todo si queremos realmente que el propósito guíe nuestra organización. La alineación con el propósito es un claro reflejo de la coherencia entre lo que la empresa dice ser y lo que realmente hace o es.

Midiendo el impacto del propósito, su ROI

Medir el impacto del propósito en la organización implica evaluar cómo este se traduce en acciones concretas y el impacto que tienen estas acciones, tanto dentro como fuera de la organización, así como la correlación que hay entre ellas y lo alineada que está la organización con su propósito.

Impacto en las personas dentro de la organización

Podríamos utilizar, por ejemplo, las siguientes herramientas o indicadores

• Índice de «fidelización» de talento (nunca me ha gustado el término de «retención de talento» que suena casi a secuestro). En algún lugar leí que el coste de reemplazar a un empleado que renuncia puede ser equivalente a 6 meses de su trabajo y, según Gallup, empresas con empleados comprometidos pueden generar hasta un 21% más de rentabilidad.
• Índice de atracción de talento.
• Índice de satisfacción laboral y de bienestar
• Rendimiento laboral

Impacto en los clientes

Podríamos medir la correlación existente entre lo alineada que está la organización con su propósito y lo siguiente

• Satisfacción y lealtad del cliente: un NPS podría ser útil.
• La alineación con el propósito impacta directamente en la reputación corporativa y, hoy en día, la reputación se forja no solo a través de las acciones de comunicación, sino con cada impacto y cada relación que se establece entre la organización, los trabajadores de la organización, los consumidores, partners y la sociedad en general. Índices de reputación, encuestas de percepción de marca o de análisis de sentimiento pueden ser herramientas a utilizar en contexto con la alineación del propósito.

Impacto del propósito en la innovación

Un propósito bien definido y plenamente vivido fomenta entornos de trabajo donde la adaptación a los cambios se hace de una manera ágil y donde la innovación prospera. En este sentido podemos medir la correlación entre la alineación con el propósito y los siguientes indicadores.

• Crecimiento de la inversión en I+D.
• Número de patentes registradas como resultado de las actividades de I+D.
• Número de ideas generadas vs implementadas.
• Productos o servicios nuevos o mejorados.
• Ingreso por producto o servicio nuevo y cuota de mercado de nuevos productos.

Impacto social, medioambiental y comunitario

Podemos medir la correlación entre el grado de alineamiento de la organización con su propósito e indicadores como:

• Número de horas de voluntariado de los empleados.
• Impacto medio de proyectos específicos en la sociedad.
• Contribuciones e iniciativas de impacto social.
• Personas impactadas por los proyectos sociales.
• Huella de carbono.
• Tm de residuos gestionados de manera eficiente.

Estos son algunos ejemplos de indicadores que podemos utilizar para medir el retorno del propósito, pero cada organización es única y ha de adaptarlos a ella e incluso crearlos ad-hoc para que reflejen realmente el impacto en función de la naturaleza de su propósito y las características de su organización.

El cuadro de mandos resultante es un elemento vivo donde la revisión y la actualización es regular, solo así podrá reflejar los cambios estratégicos y garantizar que el propósito sigue siendo relevante y que guía el día a día de la organización. Un propósito auténtico, claro y vivido puede generar un impacto positivo en la sociedad, pero a la vez traducirse en un ROI medible para la empresa.

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Recuerdo una historia que le oí contar a una persona a la que admiro muchísimo y que sigue por ahí. La historia de una compañía americana que se dedicaba a fabricar ruedas de carreta en la época en la que en Estados Unidos estaba construyendo sus primeros ferrocarriles. Durante esos años del auge de la construcción del ferrocarril vendieron más ruedas de carretas que nunca, ruedas que eran necesarias para transportar las traviesas, los raíles y los trabajadores del ferrocarril. Facturaron más que nunca y el negocio parecía que iba viento en popa. 

Paradójicamente, la construcción del ferrocarril finalizó y al poco tiempo la empresa desapareció. Esta empresa estaba puramente enfocada en fabricar ruedas de carreta, cuya demanda bajó drásticamente con el auge del ferrocarril. Existía porque tenía ruedas que fabricar, pero no tenía un “para qué” existir. Probablemente si la razón de existir de esta compañía hubiera sido, por ejemplo, “facilitar el transporte de mercancías o personas”, “contribuir al desarrollo económico de la región” u «ofrecer soluciones personalizadas de transporte a las personas”; otro gallo hubiera cantado. Porque, no tengo ninguna duda de que un propósito claro y bien definido contribuye a que tengas una brújula clara, un norte hacia dónde dirigirte en momentos como esos. 

Pero si, para una empresa u organización, tener un propósito es importante, en el caso de la empresa familiar creo que adquiere una relevancia fundamental: el propósito no solo contribuye al éxito comercial, a la atracción del talento, a la motivación, a la sostenibilidad de la empresa, etc.. Sino que también contribuye a la cohesión y el legado de la familia.  

Identidad, pertenencia y dirección

El propósito en una empresa familiar va más allá del mero beneficio económico y está profundamente arraigado en valores compartidos, tradiciones y visiones comunes de la familia. Cuando el propósito está alineado con esos valores, proporciona un terreno común que une a los miembros de la familia y a los empleados, y refuerza aún más el sentido de pertenencia.  En muchos casos, adicionalmente, el propósito está imbuido y nutrido por la propia historia de la familia. Un legado que inculca un sentido de orgullo y continuidad a sus miembros. Los miembros de la familia y los empleados no solo trabajan para el éxito presente, sino que también contribuyen a una narrativa mayor que abarca generaciones pasadas y futuras y que refuerza aún más su sentido de identidad dentro de la empresa. Este sentido de identidad refleja por qué la empresa hace lo hace y para qué aspira a contribuir al mundo. 

Un propósito claro proporciona una dirección estratégica coherente que ayuda a la empresa en tiempos de incertidumbre y de desafíos. Esto es algo que ya sabemos pero, en el caso de la empresa familiar, adquiere especial relevancia.  

En las empresas familiares, donde las decisiones pueden estar fuertemente influenciadas por las emociones y las relaciones personales, un propósito claro actúa como una brújula que guía la toma de decisiones estratégicas. Ayuda a asegurar que estas decisiones estén alineadas con el rumbo a largo plazo de la empresa, más allá de intereses individuales, tensiones en las relaciones o circunstancias momentáneas. 

En una empresa familiar conviven dos sistemas: el sistema familia y el sistema empresa y, en ocasiones, tensiones que surgen en el ámbito familiar son llevados al sistema empresarial.  Las dinámicas personales, familiares y profesionales están estrechamente entrelazadas en una empresa familiar, complicando aún más los conflictos. Un propósito claro juega un papel crucial en la resolución de estos, actuando como un punto de referencia común que puede guiar a los miembros a través de desacuerdos y tensiones. 

El propósito establece un marco común de referencia entre empleados y miembros de la familia que puede ayudar a centrar la discusión en torno a los objetivos y valores fundamentales de la empresa, en lugar de en diferencias personales o intereses individuales. Cuando las discusiones se centran en cómo mejor servir al propósito compartido, hay menos espacio para que las disputas personales influyan en las decisiones de negocio, lo que ayuda a mantener un ambiente de trabajo más profesional y respetuoso. 

Sostenibilidad a largo plazo, legado y sucesión 

El momento de la sucesión representa un punto crítico en la vida de la empresa familiar. Una etapa donde los valores, la visión y la misión deben transmitirse de manera coherente y efectiva para garantizar la continuidad y el éxito a largo plazo.  La empresa familiar nace de un único sistema familiar (el fundador) y, a medida que cada uno de los descendientes del fundador va creando su propio sistema familiar se van incorporando nuevas voces, intereses o valores.

Un propósito bien articulado encapsula los valores y la visión de la empresa familiar sirviendo como guía, facilitando la transición de liderazgo y asegurando que las nuevas generaciones comprendan y se comprometan con los principios fundacionales de la empresa preservando la integridad y la identidad de la empresa a lo largo del tiempo. Así, el propósito se convierte en parte del legado de la familia, trascendiendo la contribución individual de sus miembros. 

Cuando hablamos de sucesión en la empresa familiar, el propósito no es solo una declaración de intenciones sino el cimiento sobre el que se construye y transmite el legado. Proporciona claridad y dirección durante estos períodos de transición, asegura la continuidad de los valores y la visión, y ayuda a las nuevas generaciones a incorporarse a la empresa de manera que su contribución honre su historia y prepare el camino para un éxito sostenido. 

Es posible, también, que las nuevas generaciones tengan diferentes perspectivas y prioridades. El propósito es algo que, siempre, se puede revisitar, pero puede ayudar a alinear estas nuevas ideas con los objetivos fundamentales de la empresa, asegurando que la innovación y el cambio estratégico esté alineado con los valores y la misión de la empresa. 

A medida que pasa el tiempo, nuevos miembros de la familia van incorporándose a la empresa y el propósito puede reforzar su sentido de identidad y pertenencia ayudándoles a comprender su papel dentro de una narrativa más amplia de la empresa y motivándoles a contribuir de manera positiva y proactiva al legado familiar. 

El propósito es el alma de la empresa e infunde un sentido de identidad y pertenencia a todos y cada uno de sus miembros. Al estar arraigado en valores compartidos, tradiciones y una misión colectiva, contribuye a unir a los individuos en un esfuerzo común que va más allá del trabajo diario y crea un ambiente donde cada persona se siente parte integral de un legado más amplio y significativo que en el caso de la empresa familiar adquiere todavía más significado. 

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Desde una perspectiva evolutiva, nuestra capacidad para predecir eventos futuros ha sido crucial para la supervivencia, ya que nos permite anticipar peligros y prepararnos de manera efectiva. Sin embargo, el cambio implica enfrentarse, en cierta medida, a lo impredecible, lo cual puede comprometer nuestra supervivencia (en algunos casos) y la seguridad; estos son el primer y segundo nivel de la pirámide de Maslow de las necesidades.Esta es la razón por la que tenemos esa resistencia o temor ante la incertidumbre (aunque no queramos reconocerlo).

Cuando nos enfrentamos a un proceso de cambio, experimentamos cierta sensación de pérdida de control debido a la falta de previsibilidad. Esta sensación puede ser especialmente perturbadora, en particular para algunas personas. La experiencia va más allá de nuestra capacidad de enfrentar lo desconocido y está directamente relacionada con el sentir que tenemos el control de nuestra propia vida o que la situación a la que nos enfrentamos está fuera de nuestro alcance. Esta sensación de pérdida de control se traduce a menudo en niveles elevados de ansiedad y estrés, pudiendo hacernos sentir especialmente vulnerables y expuestos, con un importante sentimiento de impotencia ante lo que está sucediendo.

El miedo al fracaso

El cambio conlleva nuevos desafíos y la posibilidad real de no ser capaces de afrontarlos de manera exitosa y eficiente, lo que genera inevitablemente un miedo al fracaso. Este miedo está relacionado no solo con nuestra capacidad de cumplir nuestras propias expectativas, sino también con las de cumplir las expectativas de los demás.

Aquí entran en juego no solo las presiones y expectativas sociales, sino también las del entorno familiar, pudiendo resonar con experiencias no resueltas de la infancia o con profundas lealtades que nos impiden dar pasos hacia ese cambio. También juega un papel importante en ese miedo nuestra propia imagen y autoconcepto cargada de creencias que pueden ser, en ocasiones, limitantes.

Cuando el miedo al fracaso ha sido uno de nuestros temas centrales en la vida, el perfeccionismo emerge como una forma de protección. Si lo hacemos perfecto, no hay posibilidad de fracasar, pero esto conlleva un estrés y una presión adicionales que en ocasiones es difícilo imposible de sostener. La perfección es una utopía irrealizable, y la persona siente que solo el éxito total y completo es aceptable: presión sobre presión. Hay veces, incluso, que ante el terror de fracasar simplemente abandonamos.

Impacto en la identidad

Algunos cambios significativos pueden, además, impactar directamente en nuestra identidad como personas. Pueden alterar la forma en que nos ven los demás, lo cual puede suponer un reto. Imagina, por ejemplo, a una directora de Marketing de una multinacional que, de repente, decide dedicarse a la restauración.

Este tipo de cambios puede alterar cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás. Puede generar incertidumbre acerca de nuestra propia capacidad y valía, tanto personalmente como por parte de aquellos que nos han identificado como expertos en un campo y no en otro. Esto puede desencadenar o intensificar sentimientos profundamente asociados al síndrome del impostor.

Algunas estrategias para afrontar el miedo al cambio

Así que el miedo al cambio es una realidad, y hay diferentes estrategias que nos pueden ayudar a afrontarlo.

• El primer paso es el de reconocer y aceptar el miedo como algo absolutamente humano y natural. Todos experimentamos miedo o inquietud ante la incertidumbre que supone el cambio.
• Siempre que sea posible, podemos intentar enfrentar ese cambio de manera gradual, comenzando por pequeños pasos que nos ayuden a afianzar la confianza y la resiliencia que necesitamos.
• Otro aspecto importante del proceso es ser conscientes de los aspectos positivos del cambio, de las oportunidades de crecimiento personal y de los aprendizajes que conlleva. Poner el foco en ellos y celebrar lo conseguido, no solo al final del proceso, sino también en cada paso intermedio, es una forma de honrar nuestro espíritu de superación y adaptación.
• La utilización de técnicas de mindfulness o meditación, que nos ayuden a permanecer centrados y a reducir la ansiedad, también puede facilitar el proceso.
• Y, por supuesto, un coach o terapeuta puede ser un excelente compañero de viaje en este proceso de cambio.

En última instancia, ese miedo al cambio es una oportunidad para nuestro crecimiento y desarrollo personal. El cambio y la superación del miedo a ese cambio, nos permite descubrir nuevas facetas de nosotros mismos y abrazar ese cambio como una parte natural y enriquecedora de la vida.

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• Entender los principios sistémicos te ayuda a comprender las dinámicas y jerarquías dentro de un equipo, así como a poder identificar y corregir desequilibrios y mejorar la comunicación.
• Al comprender las interconexiones y dependencias dentro de una organización, puedes tomar decisiones más informadas que tengan en cuenta todos los aspectos y consecuencias en el sistema.
• Reconocer las dinámicas inconscientes que pueden estar contribuyendo a conflictos en el lugar de trabajo te permite abordarlos de manera más efectiva y encontrar soluciones más duraderas.
• La visión sistémica acaba siendo fundamental a la hora de estructurar una organización y alinear a los elementos del sistema hacia objetivos comunes.
• La mirada sistémica proporciona una visión más completa que te permite reconocer patrones, interacciones y dinámicas que no siempre son evidentes para otros.
• Una visión sistémica te permite planificar y ejecutar proyectos teniendo en cuenta todas las partes involucradas y las interacciones que se realizan entre ellos.
• Si estás involucrada/o en procesos de cambio o transformación en tu organización, tender estas dinámicas sistémicas te permitirá anticipar resistencias y garantizar una transición más fluida.
• Los principios sistémicos también aplican a las relaciones con clientes y proveedores y pueden contribuir a forjar una relación más profunda y duradera.

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El otro día leía un artículo, recomendado por una amiga, en el que se promulgaba que los profesionales no debían temer a la inteligencia artificial. Yo no temo a la inteligencia artificial, pero sí temo aquello en lo que puede derivar, si no empezamos a mirar todo esto del uso de la IA desde una perspectiva sistémica, que nos permita contemplar su impacto más allá de nuestro propio ombligo. Algo que, por cierto, Sam Altman también cree.

Puede que para un grupo determinado de profesionales, la IA sea fantástica, porque les va a permitir automatizar tareas, maximizar resultados, mejorar en eficiencia, acelerar los procesos de innovación y testeo, etc.; pero hay otro grupo importante de profesionales que lo van a tener bien jodido porque van a perder su empleo. A este segundo grupo, algunos profesionales expertos y privilegiados les recomiendan formarse, reciclarse, desarrollar ‘soft skills’ y habilidades de comunicación, entre otras cosas. Pero mi pregunta es: ¿realmente va a tener todo el mundo los recursos económicos y el tiempo necesario para poder formarse? ¿Realmente va a haber tantos empleos nuevos generados para servir a la IA que puedan proporcionar un empleo de calidad a todos los que lo necesitan?.

No puedo evitar pensar, por ejemplo, en ese grupo de hombres y mujeres maduros que se quedan en la calle por ese ERE de una teleco o un banco. Personas que tienen hijos, una hipoteca que pagar con un EURIBOR que seguramente les habrá subido la cuota y que, además pierden un cierto sentido del propósito asociado a su trabajo (hello, boomers)… ¿Van a poder tener posibilidades y tiempo para reciclarse si hay una necesidad inmediata de volver a generar ingresos para contribuir al mantenimiento de la familia y al pago de la hipoteca?

Seguramente, alguno de los «expertos», o la propia IA, les sugiera que pueden hacerse coaches, mentores o consultores. Si has sido un prestigioso directivo, tal vez tengas posibilidades, puede que te retires con una suculenta indemnización o que tengas ahorros, inversiones, propiedades; pero yo pienso en Mariano, ese señor que está en la caja del banco de mi madre, o en ese mando medio que gestiona un equipo de jóvenes, que ahora sustituirán por una aplicación basada en IA. O en esos agentes de vigilancia forestal de mediana edad, que sustituirán por sensores térmicos, software y algunos drones. Algo que me parecería fantástico si eso fuera eficiente para luchar contra los incendios. Pero, ¿qué pasa con todos ellos? «Daños colaterales», creo que se llaman.

El trauma colectivo de la IA

Lo que realmente me preocupa de esto es que no estamos siendo capaces de ver, o no queremos ver, que es muy posible que un número muy elevado de personas, que van a ser sustituidas por IA y tecnología, se van a quedar sin trabajo y van a entrar, directamente y de cabeza, en «modo supervivencia».

A menos que empecemos a ver todo esto desde una perspectiva más sistémica, estamos abocando a un grupo poblacional y generacional a experimentar un trauma colectivo. No hablo de un ‘holocausto’ propiamente dicho, pero sí de un grupo muy grande de personas que van a experimentar los efectos de un trauma financiero, que, a su vez, va a impactar al resto de la sociedad.

Si traemos a colación, por ejemplo, la pirámide de Maslow, una de las cosas que va a suceder con esas personas que pierden su empleo, y que no tienen dinero, ni tiempo, ni posibilidades como para reciclarse, adaptarse y coger la ola de la era de la IA, es que van a empezar a moverse hacia el primer y segundo nivel de la pirámide: niveles relacionados con la supervivencia y seguridad. Sus prioridades van a ser atender sus necesidades más básicas: tener para comer, tener un techo y estar medianamente sanos, y eso, hoy en día, no está garantizado si no tienes medios para generar ingresos. Es posible que todas estas personas y aquellas que dependen de ellas, se vean expuestos a un trauma financiero con todo lo que ello implica a nivel psicológico, fisiológico y emocional. 

Cuando nuestra seguridad y supervivencia peligra, nuestro sistema nervioso va a responder de manera automática. Biológicamente, si realmente la situación supera nuestros mecanismos de afrontamiento y se activan nuestros mecanismos de defensa, lucha o huida, es posible que nuestro córtex prefrontal, responsable del pensamiento racional y de la toma de decisiones, se inhiba y que priorice las respuestas rápidas y emocionales por encima del razonamiento lento y analítico. Como consecuencia de ello, es posible, también, que perdamos nuestra capacidad de pensar, actuar lógicamente e incluso planificar. Esto explica las dificultades de aprendizaje de niños y adultos expuestos a vivencias traumáticas y en modo supervivencia.

Una persona que está experimentando una situación traumática, y cuyo sistema nervioso siente que está en peligro, no es que no quiera estudiar, aprender, esforzarse para prosperar, desarrollar nuevas habilidades, proyectarse a futuro y hacer planes a largo plazo; es que simplemente, a veces, no puede. Su sistema nervioso está tan comprometido con salir del modo supervivencia que no tiene recursos para hacer algo diferente que no sea eso.

Adicionalmente, el cortisol, hormona que modula varios sistemas de nuestro cuerpo en respuesta al estrés, estará por las nubes, pudiendo comprometer, entre otras cosas, el funcionamiento de nuestro hipocampo. El hipocampo juega un papel fundamental en la formación de recuerdos, la memoria y la diferenciación entre pasado y presente. Mientras estamos en ese modo de supervivencia, nuestros recursos se destinarán a salir de ese modo: generar ingresos lo antes posible, sea como sea.

Para formarnos, desarrollar nuevas capacidades y habilidades, tener una visión a medio y largo plazo, vamos a tener que salir primero de ese modo de supervivencia. Pero, ¿cómo vas a hacerlo si lo que has venido haciendo hasta ahora para generar ingresos y sobrevivir lo hace un software o una máquina? ¿Cómo, si el número de personas que compite por un trabajo que solo van a poder desempeñar los humanos, va en aumento y cada vez hay más competencia? ¿Cómo, si para acceder a otros puestos de trabajo tienes que invertir tiempo y dinero en formarte y no dispones ni de una cosa ni de otra porque tu prioridad es generar ingresos? ¿Cómo, si los elevados niveles de estrés mantenido que experimenta tu organismo te van empujando hacia la depresión, los problemas de sueño, problemas de salud, etc.? ¿Cómo?

Otra de las consecuencias de que tantas personas caigan en ese primer y segundo nivel de la pirámide de Maslow, relacionado con la mera supervivencia, es que esto va a suponer un aumento importante de la desigualdad entre las personas: un sector poblacional con grandes ingresos y otro sector poblacional, muy amplio, con pocos o ningún ingreso.

Cuando tu supervivencia está en peligro, puedes hacer cosas tremendas para sobrevivir, incluso delinquir. Aumentará la criminalidad, la inestabilidad social y la marginalidad. Un importante número de personas van a sentirse excluidas, olvidadas, no tenidas en cuenta; y eso es dolorosísimo, descorazonador. Sentirse abandonado es un auténtico desamor y no es que sea catastrofista, es que la historia así nos lo ha venido demostrando.

El número de personas que viven en pobreza o en riesgo de pobreza va a aumentar con el consiguiente impacto en la economía: menos personas con dinero, menos consumo. Además, esto va unido a problemas de salud física y mental, mayor mortalidad y morbilidad, etc..

Pero claro, todo eso no lo vemos o no lo queremos ver porque estamos en el cortoplacismo. Viendo cómo podemos sacarle el máximo partido a la Inteligencia Artificial, cómo las empresas pueden reducir costes (salariales, mayoritariamente) para maximizar beneficios.

El mes pasado, la UE aprobó la primera ley que regula la inteligencia artificial y que califica los sistemas de IA en diferentes niveles de riesgo. Somete a cierta vigilancia el empleo de esta tecnología para algunos aspectos que pueden poner en peligro nuestra privacidad, la igualdad de derechos y además dice que prohíbe el uso de IA si esta puede causar daños psicológicos graves. Yo me pregunto: ¿no es un daño psicológico grave quedarte sin ingresos ni posibilidades? ¿No es un daño psicológico grave quedarte en la calle por no poder pagar una hipoteca? ¿No es un daño psicológico grave ser víctima de un crimen fruto del aumento de la criminalidad por culpa del aumento de la desigualdad? ¿No es un daño psicológico grave el que genera el sentirse profundamente excluido y sin posibilidades? ¿No es un daño psicológico grave los problemas y la desconexión emocional que están experimentando muchísimas personas fruto de su enganche a ciertas redes sociales?

Hacen falta leyes, por supuesto que sí, pero por encima de todo lo que hace falta realmente es un cambio de conciencia.

Hacen falta leyes, por supuesto que sí, pero por encima de todo lo que hace falta realmente es un cambio de conciencia, más pensar en las consecuencias de esta era de la IA a nivel sistémico, ponernos en los zapatos de las personas, pensar en las familias de esas personas, en la sociedad que queremos para todos y para nuestros hijos. Aquí ya no meto el planeta porque, para qué voy a hablar del consumo desaforado de recursos naturales que me suenan a muy poco sostenibles.

Por eso creo que es fundamental que empecemos a conocer más acerca de la mirada y el pensamiento sistémico en el ámbito organizacional y especialmente en todo aquello relacionado con el uso de la inteligencia artificial y la tecnología.

No se trata de negar el progreso, de prohibirlo, de poner puertas al campo; sino de abrazarlo con una mirada sistémica más amplia que nos permita contemplar las consecuencias de su aplicación más allá de nosotros mismos y la organización.

Porque aquí, el efecto mariposa existe igual que ha existido el efecto mariposa de esa bendita revolución industrial que comenzó allá por el 1750 y que ha derivado en lo que hoy llamamos «cambio climático».

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Este enfoque tiene sus raíces en la teoría de sistemas y en la terapia sistémica familiar, pero se ha adaptado para ser de utilidad a empresas, organizaciones y equipos.  

Comparto aquí algunos de sus conceptos clave: 

Interconexión e interdependencia: cada elemento de la organización o del equipo depende de los demás. Cambios en un área pueden tener efectos cascada en todo el sistema y crea dinámicas que no pueden ser entendidos de manera aislada. Podemos ver, también, como cambios en otros sistemas pueden afectar también a la propia organización: el caso de la guerra de Ucrania y el impacto sobre el precio de la energía, la pandemia, la demanda de chips y otros eventos globales y sistémicos. 

Totalidad: una organización es más que la suma de sus partes y un equipo más que la suma de sus miembros. las interacciones y relaciones entre las partes de un sistema crean una dinámica que no puede ser deducida solo observando los componentes individuales, sino que tiene que observarse de manera holística observando como un todo. Esto ayuda a entender como las estrategias y acciones pueden afectar a toda la empresa, y no solo a un área específica. 

Patrones y tendencias: las organizaciones desarrollan patrones de comportamiento a lo largo del tiempo. Estos patrones pueden estar en el ámbito de lo consciente o en el inconsciente fruto de traumas organizacionales o de disfunciones en el propio sistema. La mirada sistémica busca identificar patrones y dinámicas subyacentes que pueden estar contribuyendo a los desafíos de la organización. Esto puede llevar a soluciones más efectivas y sostenibles clave para prever problemas y aprovechar oportunidades. En una organización podemos encontrarnos patrones como la excesiva dependencia del líder, culpar, resistencia al cambio, silos departamentales, etc… 

La retroalimentación del sistema: los sistemas empresariales se ajustan y evolucionan retroalimentándose y la retroalimentación es el proceso a través del cual el sistema recibe y responde a información o resultados de sus propias acciones. Identificar estos ciclos de retroalimentación es fundamental para ajustar las estrategias y fomentar la mejora continua, mantener la estabilidad y el crecimiento. 

La organización como sistema abierto: una organización y un equipo son sistemas abiertos. Su entorno externo influye en su funcionamiento y en las dinámicas y patrones que se desarrollan dentro del sistema, entre sus miembros y con sistemas externos.  

Homeostasis y cambio: los sistemas tienden a buscar el equilibrio y la estabilidad. En el contexto empresarial, esto puede significar mantener ciertos procesos o estructuras. Sin embargo, también es importante reconocer cuándo es necesario el cambio para adaptarse a nuevos entornos o desafíos. 

Adaptabilidad y aprendizaje continuo: las organizaciones vistas como sistemas están en constante evolución y requieren adaptabilidad y aprendizaje continuo para sobrevivir y prosperar en entornos. 

Principios sistémicos: en las organizaciones también aplican los principios sistémicos de pertenencia, orden y equilibrio. La vulneración de alguno de estos principios genera tensiones en el sistema y puede contribuir a la consolidación de una cultura corporativa negativa o limitante, problemas de comunicación, de rendimiento y dificultades para gestionar cambios. 

• Principio de pertenencia: en una organización, la pertenencia se refiere al hecho de que todos sus miembros se sientan incluidos y valorados. Por ejemplo: si los empleados no se sienten valorados puede llevar a una baja productividad, una excesiva rotación del personal e incluso a problemas reputacionales.  
• Principio de orden: el orden se refiere a la estructura, jerarquía y asignación de roles. Si no está claramente asignado y definido puede dar lugar a confusión, tensiones entre los miembros de la organización, tareas incompletas o inacabadas, retrasos en deadlines, etc… 
• Principio de equilibrio: El equilibrio se refiere a la justicia y la equidad en la distribución de recursos y reconocimientos. Una desigual distribución de la carga de trabajo, salario, reconocimientos o recursos dará lugar a tensiones, conflictos e insatisfacción entre otras cosas. 

En el contexto actual que estamos viviendo, la mirada sistémica se convierte en un enfoque esencial para el mundo empresarial. Proporciona una estructura para entender y navegar la complejidad, el cambio y la interconexión de empresas y sistemas. Facilita una comprensión más holística y profunda de los desafíos y oportunidades, permitiendo a las organizaciones ser más adaptativas, innovadoras y sostenibles. 

Foto de Brett Sayles

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